الصراعات هي جزء لا يتجزأ من حياة الناس.

القدرة على التصرف بكفاءة في الظروف المعاكسة هي مفتاح الهدوء والثقة بالنفس.

لهذا السبب، من المفيد لأي شخص أن يدرس أمثلة على حالات الصراع وكيفية حلها.

كيف تتجنب الصراع بين المعلم والطالب؟ تعرف على هذا من موقعنا.

مفهوم وعلم النفس لإدارة الصراع

- ما هذا؟ باختصار هذا هو صراع المصالح والآراء ووجهات النظر.

ونتيجة للصراع تنشأ حالة أزمة يسعى فيها كل مشارك في الصراع إلى فرض وجهة نظره على الجانب الآخر.

الصراع لم يتوقف في الوقت المناسب قد يؤدي إلى مواجهة مفتوحةحيث يتم إزاحة موضوع الخلاف إلى الخلفية وتأتي طموحات الأطراف في المقام الأول.

كقاعدة عامة، نتيجة للصراع، لا يوجد خاسرون أو فائزون، لأن جميع المشاركين يبذلون جهدا وفي النهاية لا يتلقون مشاعر إيجابية.

خطر خاصتمثل الصراعات الداخلية عندما يتعذب الإنسان بأفكار ورغبات متضاربة تمزقه. غالبًا ما تنتهي حالات الصراعات الداخلية المطولة بالاكتئاب والعصاب.

يجب أن يكون الشخص الحديث قادرا على التعرف على الصراع الأولي في الوقت المناسب، واتخاذ خطوات مختصة لمنع الصراع من النمو والقضاء عليه في مرحلة البداية.

ومع ذلك، إذا لم يكن من الممكن إخماد النزاع على الفور، فمن الضروري أن تكون قادرًا على بناء الحل الصحيح و الخروج من الصراع بحكمةمع الحد الأدنى من الخسائر.

كيف تنشأ؟

ونتيجة للعديد من الدراسات، فقد تقرر أن معظم الصراعات تنشأ دون النوايا المقابلة للمشاركين.

في كثير من الأحيان، يتفاعل الناس بشكل لا إرادي مع مسببات الصراع لأشخاص آخرين، أو هم أنفسهم مصدر لمسببات الصراع، ونتيجة لذلك ينشأ موقف مرهق.

مسببات الصراع- الأقوال والأفعال والأفعال التي تؤدي إلى الصراع. تنشأ عندما يعاني المشاركون من أي مشاكل نفسية، أو يتم استخدامها بشكل هادف لتحقيق أهدافهم.

تظهر معظم مسببات الصراع للأسباب التالية:

• التعطش للتفوق. الرغبة في إثبات قيمة المرء؛
• عدوانية. السلوك العدواني في البداية تجاه الآخرين ناجم عن حالة عاطفية سلبية؛
• الأنانية. الرغبة في تحقيق أهدافك بأي ثمن.

كيف تنشأ الصراعات؟ الأسباب والحلول الحقيقية:

الأساليب الشعبية لحل المواقف

الاستراتيجيات الأكثر فعالية والتي يتم استخدامها غالبًا في الممارسة العملية لإدارة الصراع:

حول طرق حل النزاعات في هذا الفيديو:

طرق الحل

ومن الناحية العلمية هناك طرق محددة لحل الصراع:

الهيكلية

غالبا ما تستخدم في المجال المهني. وتشمل هذه:

بناءة

كيف تقاوم العدوان وتحل الصراع بنجاح؟ يتم استخدام طرق مماثلة لحل النزاعات بشكل أكبر في الاتصالات.

من الضروري حل الموقف بنجاح باستخدام الأساليب البناءة لتكوين تصور مناسب للوضع بين المشاركينوترتيبهم للتفاعل المفتوح، وخلق جو من حسن النية والثقة، وتحديد جذر المشكلة بشكل مشترك.

أساليب البناء تشمل:

أساسي

يسمح لكل جانب أن يشعر وكأنه الفائز. ويتحقق تأثير مماثل عندما يتفق الطرفان على التخلي عن مواقفهما الأصلية وإعادة النظر في الوضع وإيجاد حل يرضي الجميع.

لا يمكن استخدام هذه الطريقة إلا إذا أظهر أطراف النزاع مرونة في التفكير والقدرة على التكيف مع الظروف الجديدة.

مساومة

الطريقة الأكثر سلمية ونضجًاحل الوضع.

يقرر الطرفان تقديم تنازلات متبادلة من أجل إزالة العوامل السلبية التي تسببت في النزاع.

مثل هذا السلوك من الناس لا يسمح فقط بحل التناقضات الناشئة سلميا دون ضرر لأحد، ولكن أيضًا لبناء اتصالات اتصال طويلة الأمد.

طريقة للخروج من الصراع

كيفية الخروج من حالات الصراع؟ للخروج من هذا الوضع غير السار يجب اتخاذ الخطوات التالية:

1. توقف عن استخدام الكلمات أو التصرفات التي تثير رد فعل سلبي من خصمك.
2. لا تتفاعل مع مثل هذا السلوك من جانب محاورك.
3. أظهر المودة تجاه شخص آخر. ويمكن القيام بذلك باستخدام الإيماءات وتعبيرات الوجه والكلمات. فالابتسامة، والتربيت على الكتف، والمصافحة، واستخدام العبارات المهذبة، كلها أمور تساعد على تهدئة الخلافات.

   يكتسب المحاور على الفور موقفا إيجابيا وسرعان ما يتم حل الوضع.

أمثلة على حالات الصراع

في المجتمع

أفضل حل باستخدام الأساليب البناءة.

على سبيل المثال، قد يدخل جيران مبنى سكني في صراع بسبب توزيع أماكن وقوف السيارات في منطقة الفناء.

سوف يصر بعض الجيران على وجود علامات واضحة، والتي بموجبها يتم تخصيص مكان محدد لوقوف السيارات لكل سيارة. وسيدافع سكان آخرون عن إمكانية وضع السيارات مجانًا.

في هذه الحالة إن أكثر الطرق فعالية لحل النزاع هي بناء الحوار، حل مشترك للوضع من خلال التسوية.

يحتاج السكان فقط إلى تنظيم اجتماع ويقررون تخصيص جزء من المنطقة في الفناء لمواقف السيارات الفردية، ويبقى الجزء الآخر لمؤيدي مواقف السيارات المجانية.

بين الموظفين

من الأفضل حلها باستخدام الطرق الهيكلية.

على سبيل المثال، قد يدخل موظفو نفس الفريق في صراع بسبب عدم القدرة على العمل معًا في نفس الاتجاه.

فكل شخص يحدد لنفسه مجموعة من المسؤوليات التي لا يوافق عليها زميله. والنتيجة هي ظهور حالة الصراع والعمل الجماعي غير الفعال.

يحتاج مدير الموظفين المشاركين في النزاع إلى تطبيق أساليب توضيح المتطلبات وتحديد الأهداف وتحديد المكافآت.

سيتم شرح مبدأ عمله ومجموعة واضحة من مسؤوليات الوظيفة لكل موظف. أمام الزملاء سيتم تحديد الأهداف المشتركة، عند تحقيق ذلك سيحصلون على المكافأة الموعودة (مكافأة، ترقية، وما إلى ذلك).

كيفية حل النزاعات بشكل صحيح؟ اكتشف ذلك من الفيديو:

نماذج الإنجاز

ما هو شكل إنهاء الصراع؟ يمكن حل تضارب المصالح على النحو التالي:

1. إذن. وقد يكون من الشروط الأساسية أن يكون لدى الأطراف الرغبة في إنهاء النزاع وعدم العودة إليه في المستقبل. ولحل النزاع نهائيًا، قد يكون من الضروري إشراك أطراف ثالثة. هذا ينطبق بشكل خاص على مجال العلاقات المهنية.
2. التوهين. قد لا يكون النزاع ذا صلة بأحد الأطراف أو بجميع المشاركين في العملية. في الحالة الأولى، لا يجد الطرف الثاني رداً على أقواله وأفعاله ويضطر إلى إنهاء النزاع. وفي الحالة الثانية، يقرر الطرفان في وقت واحد عدم رغبتهما في استمرار النزاع بسبب التعب، وانتهاء المرافعات، وفقدان الاهتمام بموضوع النزاع، وما إلى ذلك.

   هذا النوع من الصراع لا يكتمل دائمًا، لأنه عندما يظهر حافز جديد، يمكن استئناف النزاع بقوة متجددة.

3. مستعمرة. يتوصل الطرفان إلى حل وسط ويتوصلان إلى اتفاقيات متبادلة. ونتيجة لذلك، يتم حل النزاع من خلال الحوار البناء والتفاعل الفعال بين الأشخاص.
4. القضاء. يتم إزالة أساس الصراع وتحويله وتعديله وما إلى ذلك. بمعنى آخر، يتوقف موضوع النزاع عن أن يكون ذا صلة في الوقت الحالي وتختفي حقيقة تضارب المصالح تلقائيًا.
5. ينمو إلى نزاع جديد. يمكن أن تصبح التناقضات غير المبررة حول قضية واحدة مصدرًا للصراعات الجديدة الناتجة عن النزاع الأساسي. غالبًا ما يُلاحظ هذا التأثير بشكل خاص عندما تتطور الملاحظة التي أدلى بها أحد الزوجين بشأن أي قضية إلى تبادل متبادل للتوبيخ.

الإكمال ليس دائمًا الحل

هل إنهاء النزاع يعني دائمًا حله؟ ومن المهم عدم الخلط بين مفاهيم إنهاء حالة الصراع وحلها.

إنهاء الصراع- هذه هي لحظة الانتهاء من تصرفات الأطراف في الوقت الحالي، وإنهاء النزاع لأسباب مختلفة (التخفيف، والتصعيد إلى نزاع جديد، وما إلى ذلك)

إغلاق النزاع في هذا الوقت لا يضمن أنه سيتم ذلك لن تنشأ مرة أخرى بعد مرور بعض الوقت.ويرجع ذلك إلى أن مصدر الصراع لم يتم حله، ولم يحقق الطرفان أي نتيجة.

يتضمن حل النزاعات الاستخدام الواعي للأساليب والتقنيات التي تهدف إلى تصحيح الوضع السلبي الذي نشأ.

يسمح الصراع الذي تم حله للأطراف بالتصالح وعدم العودة إلى موضوع النزاع.

وبالتالي، يمكن أن ينشأ الصراع في أي مجال من مجالات حياة الشخص. نتيجة تصادم مصالحه مع مصالح الآخرين.

هناك طرق عديدة لحل الصراع. من المهم أن تكون قادرًا على وضعها موضع التنفيذ قبل أن يصل الوضع إلى مستوى خطير.

تعرف على كيفية التواصل مع الآخرين إذا كانت لديك وجهات نظر مختلفة حول قضايا معينة في هذا الفيديو:

1. تحليله من حيث بنية الصراع: ديناميات الصراع، والاكتمال. - اقتراح الإستراتيجية الأمثل لإنهاء الصراع

عند تحليل حالة ما، من الضروري تسليط الضوء على العوامل المهمة، وتحديد دائرة الأشخاص المهتمين، وتسليط الضوء على المشكلات الأخلاقية، وربما اقتراح طريقتك الخاصة لحل النزاع.

من أجل الحفاظ على نهج منطقي في عملية تحليل حالة الصراع، يمكنك استخدام الشكل. 1.

نحن نفكر في حادث صراع وقع في قسم شؤون الموظفين بمستشفى المدينة. في فريق الممرضات الحالي، كان هناك عامل واحد، إيرينا، الذي تميز ليس فقط بخبرته ومعرفته، ولكن أيضًا بالمعايير النفسية، على وجه الخصوص، سادت صفاته القيادية.

وبعد مرور بعض الوقت، تم تعيين هذه الممرضة رئيسة لطاقم التمريض. وبالتالي تغيرت مسؤولياتها وتغير جدول عملها قليلاً. كانت إيرينا، كمديرة، تراقب بدقة شديدة عمل مرؤوسيها: موقفهم من العمل، والعملاء، والعلاقة بين الفريق، بحيث لا تنشأ حالات تعارض. كما أنها تأكدت من وصول العمال ومغادرتهم في الوقت المحدد. في الوقت نفسه، إذا طلب أحد الموظفين المغادرة مبكرًا لسبب ما، فلن تترك ليديا ما لم يكن هذا السبب، في رأيها، مهمًا جدًا جدًا.

وبعد بضعة أشهر وطوال بقية الوقت، بدأ الطاقم الطبي يلاحظ أن إيرينا غالبًا ما تأتي إلى العمل في الوقت الخطأ، وأحيانًا تغادر قبل الموعد المحدد، وحدث أيضًا أنها تغيبت لبعض الوقت في منتصف العمل يوم العمل. تراكم استياء الممرضات من هذا، ونتيجة لذلك بدأت حالة الصراع في الظهور.

دعونا ننظر في العوامل الهامة التي كان لها تأثير معين على تطور حالة الصراع.

حقائق من الممرضات:

1. لماذا تم تعيين هذه الممرضة بالتحديد كمديرة، دون غيرها؟

2. تراقب المديرة جدول عملها بصرامة شديدة، لكنها في الوقت نفسه تخالف جدولها الخاص؛

3. تسمح إيرينا للموظفة بالذهاب قبل نهاية الوردية إذا كانت هي نفسها تعتقد أن هذا سبب جدي.

حقائق من المدير:

1. لم تكن الترقية "اخترعتها" إيرينا نفسها، ولكن تم تعيينها في هذا المنصب، مما يعني أن هناك بعض الأسباب لذلك: أفق واسع من المعرفة في مجال الطب، وخبرة واسعة في العمل في المستشفى، والتميز من الفريق بصفاتها القيادية.

2. المديرة غير ملزمة بإبلاغ مرؤوسيها عن سبب مخالفتها لجدول وقت العمل. ومن الممكن أن يختلف في حله لأي قضايا تتعلق بالمستشفى.

3. ينطوي العمل على مسؤولية عالية، خاصة إذا كان يتعلق بعلاج المرضى. إذا سمح المدير للموظفة بالذهاب قبل نهاية نوبة عملها وفي تلك اللحظة حدث شيء ما للمريض، وستكون مساعدة الممرضة المغادرة مفيدة للغاية، فستقوم الإدارة أولاً بتوبيخ الشخص الذي سمح للممرضة بالذهاب لهذه الحالة. لا يحب الجميع سماع التوبيخ من رؤسائهم.

دعونا نميز الأطراف المعنية في الصراع.

الجزء التالي من التحليل مخصص لأصحاب المصلحة في الصراع (المشاركين المباشرين في الصراع؛ المشاركون غير المباشرين، الذين شاركوا في الصراع لسبب أو لآخر). وكذلك الأشخاص الذين تؤثر هذه القضية على اهتماماتهم.

وفي هذه الحالة فإن الأطراف المعنية هي:

الممرضات.


مدير؛


الرؤساء.


العملاء (المرضى).


بيان المشكلة


في كثير من الأحيان، إلى جانب المشكلة الرئيسية، تنشأ أيضًا مشاكل جانبية (غير مباشرة). يمكن تمثيل ما سبق على شكل كرة من الخيوط: مع ظهور مشكلة جديدة غير مباشرة، تصبح الكرة أكبر.


في هذا المثال، المشكلة الرئيسية هي عدم التزام المدير بجدول العمل. تشمل الأسباب غير المباشرة أسبابًا مثل سوء فهم الموظفين، وسبب تعيين إيرينا كرئيسة وعدم القدرة على المغادرة قبل نهاية نوبة عمل الطاقم الطبي.


تحليل حالة الصراع


ومن حيث الشرعية فإن الصراع أمام ثلاثة خيارات:


1. قضية أخلاقية وقانونية.المدير يتغيب عن العمل بسبب حل بعض الأمور خارج المستشفى.


2. قضية غير أخلاقية ولكن قانونية.ونظرًا لأنها تحل هذه المشكلات خلال ساعات العمل أثناء تواجدها بعيدًا عن المستشفى، فإنها تثير الحديث عن موقفها غير الصحيح تجاه العمل.


3. قضية غير أخلاقية ولكنها غير قانونية.ربما تكون المديرة غائبة بالفعل عن العمل لقضاياها الشخصية.


في الواقع، سيتم تسوية الصراع إذا تمكنوا من تحديد أي من الخيارات المذكورة أعلاه يتوافق مع هذا الصراع. ويمكن القيام بذلك من خلال مراجعة السلطات بشأن الأمور التي قررها المدير خارج المستشفى خلال ساعات العمل. ثم سوف تتوافق الحالة مع الخيار الأول.


استخدام أدلة المساعدة


هذه الحالة هي قضية رسمية. عند توضيح المشكلات التي حلتها ليديا خارج المستشفى، سيتبين بوضوح أنها لا تنتهك واجباتها الرسمية أو أخلاقيات المهنة. وتفيد أنشطتها:


المستشفى (حل القضايا الخارجية)؛


الرؤساء (الإشراف الصارم على الفريق، السيطرة الكاملة)؛


المرضى (فرصة الحصول على المساعدة في الوقت المناسب من الممرضات).


حل الصراع


لمنع الصراع، لا يزال من المفيد نشر (ربما بعض) القضايا التي تم حلها أو المستمرة خارج المستشفى، من أجل حل حالة الصراع. وبالتالي، ستتوقف المحادثات داخل الطاقم الطبي حول صحة وأخلاقيات تصرفات المدير، وسيتم استخدام الوقت المخصص لنوبة العمل للغرض المقصود منه.


من الممكن تقديم مدونة أخلاقيات لتطوير المجتمع المهني. وينبغي أن تتناول المعايير الأخلاقية وقواعد السلوك لجميع أفراد الطاقم الطبي.


إن الالتزام بالمعايير الأخلاقية العامة وقواعد حل النزاعات هو أهم شرط لتكوين علاقات صحية وحضارية. من المهم بشكل خاص أن يفهم المديرون مسؤوليتهم الاجتماعية الكبيرة. ويتجلى ذلك في التركيز على الشخص بكل مظاهره - الاحترام والمساعدة الاجتماعية والدعم.


من المهم أن نفهم في الوقت المناسب أن الوضع الذي نشأ هو صراع ومن ثم حاول حل المشكلة من خلال اتفاق بين الطرفين أو مفاوضات بمشاركة طرف ثالث.


مراجع

1. أنيسكين يوب. الإدارة العامة – م: RMAT، 2004.
   

   جوسينوف أ.أ.، أبريسيان ر.ج. أخلاق مهنية. م، 1998.
   

   فيشنياكوفا إن إف. علم الصراعات. م، 2002.
   

   Zelenkova I.L.، Belyaeva E.V. الأخلاق، مينيسوتا، 1995.
   

   زولوتوخينا-أبولينا إي.في. الأخلاق الحديثة. م، 2003.
   

   كوزين إف إيه: قم بالأعمال بشكل جميل: الأسس الأخلاقية والاجتماعية والنفسية للأعمال. - م: ديلو، 1995.
   

   ميريمانوفا إم إس علم الصراعات. م، 2005.
   

   أساسيات إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي للطلاب. الجامعات م: إنفرا-م، 2002.
   

   Semenov A.K.، E.L. Maslova علم النفس وأخلاقيات الإدارة والأعمال. - م: ديلو، 2001.
   

   الموقف

   تقدم بعض المنظمات الخاصة "Scarlet Sails" خدمات لبيع الأجهزة المنزلية. يوجد في المنظمة قسم للمبيعات والتسويق حيث يعمل 6 أشخاص مع الرئيس أ.م.ياروشينكو.

   المشاركون في الصراع.

   إيه إم ياروشينكو - رئيس قسم المبيعات والتسويق. في سن الثلاثين. يعمل في المنظمة منذ 10 سنوات. شخص اجتماعي واجتماعي وصارم ويتطلب التفاني الكامل من مرؤوسيه وإتمام جميع المهام الموكلة إليه.

   دي إس تاراسوف - مدير خدمة العملاء. عن عمر يناهز 27 عاما. يعمل في المنظمة منذ 4 سنوات. شخص اجتماعي ومسؤول ومقاوم للضغوط ويعمل بشكل مكثف ونشط وبكل سرور دون أخطاء.

   V. A. Lyubimov - مدير العلاقات العامة. في سن 22. يعمل في المنظمة منذ 3 سنوات. الشخص مسؤول، تنفيذي، يخطط بدقة وعلى النحو الأمثل، مما يسمح له بتحقيق نتائج عالية.

   A. V. Tumanena - مستشار المبيعات. في سن 24 سنة. يعمل في المنظمة لمدة عامين. شخص اجتماعي وفعال.

   إس إم سميرنوف - مدير المبيعات. في سن 25. يعمل في المنظمة منذ 6 سنوات. الشخص مؤنس، مؤنس، وليس عدوانيا.

   صراع:

   عقد رئيس قسم المبيعات A. M. Yaroshenko اجتماعًا تم فيه تحديد مصير المزيد من الترويج للمنتجات وزيادة حجم المبيعات وتوصل الجميع إلى استنتاج مفاده أنه يمكن تحقيق ذلك عن طريق خفض السعر ولم يعارض هذا القرار سوى S. M. Smirnov، هكذا أوضح. أن ذلك سيؤدي إلى انخفاض الأرباح ويخلق الانطباع بأن منتجاتهم أقل جودة من منتجات منافسيهم.

   تحليل الوضع

   المكونات الهيكلية:

   حالة الصراع هي صراع تنظيمي بين مجموعة وفرد. يحدث الصراع الاجتماعي في أغلب الأحيان بسبب تضارب المصالح والمطالبات للفرد، من ناحية، ومجموعة كاملة من الناس، من ناحية أخرى، والذي ينشأ في أغلب الأحيان بسبب حقيقة أن التوقعات (التوقعات) تتعارض المجموعة مع توقعات وتطلعات الفرد.

   أسباب الصراع.

   كان سبب الصراع هو محددات التوتر الاجتماعي. وتنتج مثل هذه المحددات التناقضات ومواجهة القيم والمصالح الاجتماعية والصور النمطية والمؤسسات الكامنة في موضوعات المواجهة.

   • 1) عوامل القيمة.
   • 2) المصالح الاجتماعية وخلقها؛
   • 3) الاختلافات الأيديولوجية.
   • 4) المظاهر الإستراتيجية لنشاط حياة الموضوع (فرض أخلاق شخص آخر، والتلاعب، وزيادة التمايز حسب العمر).

   يظهر S. M. Smirnov عدم الرضا عن مصالح المجموعة، وبالتالي يؤثر على أيديولوجية المنظمة بأكملها واستفزاز المجموعة إلى الصراع. إنه يفرض وجهة نظره على المجموعة بأكملها، وبالتالي يخلق حالة صراع.

   موضوعات الصراع:

   موضوعات هذا الصراع هي مجموعة تتكون من (A. M. Yaroshenko، D. S. Tarasov، V. A. Lyubimov، A. P. Sidorova، A. V. Tumanen) وفرد (S. M. Smirnov).

   موضوع الصراع:

   موضوع الصراع هو مشكلة اختلاف وجهات النظر حول الوضع.

   كائنات الصراع:

   كان موضوع الصراع هو صراع المصالح ومطالبات الفرد.

   بيئة الصراع:

   حدث كل شيء في المنظمة، وتطور الصراع في مجموعة اجتماعية صغيرة. وجرت المحادثة في اجتماع في قاعة المؤتمرات، خلال النهار، بحضور 6 أشخاص.

   المعتدي على الصراع:

   المعتدي في الصراع هو S. M. Smirnov، لأنه كان ضد آراء الآخرين، أي أنه يسعى لتحقيق العدالة وفقا لمعاييره الفردية، وكان متأكدا من أنه كان على حق وسعى لتحقيق هدفه.

   ضحية الصراع:

   ضحية الصراع هي المجموعة، إذ كان اهتمامها منصباً على دافع محدد ولا يوجد توتر يذكر نظراً لأن المعتدي لم يقبل وجهة نظرهم وأجبرهم على اختيار وجهة نظرهم.

   ديناميات تطور حالة الصراع.

   حالة ما قبل الصراع: حدث التولد التلقائي للصراع نتيجة لانحدار وجهات النظر. وظيفية الصراع الاجتماعي

   تفاعل الصراع: أدى ذلك إلى انتقال الصراع من الحالة الكامنة إلى المواجهة المفتوحة، حيث يسعى الطرفان إلى حل التناقض الذي نشأ وإيجاد حل وسط.

   حل النزاعات: كانت هناك رؤية جديدة للمشاكل القائمة، وتقييم جديد لنقاط القوة والقدرات.

   حالة ما بعد الصراع: تم إنشاء استراتيجية جديدة، وخلصت المنظمة إلى أنه من الضروري النظر في جميع المقترحات وعدم الرد بشكل سلبي على المعتقدات السلبية، لأنه فقط من خلال تضارب المصالح يولد شيء أفضل.

   مستويات رد الفعل الإنساني في الصراع:

   1. الطاقة العاطفية المعلوماتية، حيث أن هذا المستوى يقيم الوضع ويكون مسؤولاً عن اختيار رد الفعل المناسب.

   أنواع ردود أفعال الإنسان في الصراع:

   • 1. بالتركيز: المبادرة في عدم اتهام أحد.
   • 2. حسب نوع الاستجابة: المثابرة اللازمة في السعي لإيجاد حل بناء في حالة الصراع.
   • 3. حسب شكل الرد: الحوار.

   استراتيجية وتكتيكات السلوك في الصراع.

   استراتيجية السلوك:

   تنص الإستراتيجية على توجيه الفرد فيما يتعلق بالصراع. في هذه الحالة هو تعاون حل وسط

   الجانب البناء من الإستراتيجية: كل طرف يحقق شيئاً ما. وفي حالتنا طرف يناضل من أجل خفض الأسعار، والآخر يعتبر ذلك غير مناسب.

   الجانب المدمر للاستراتيجية: يقوم أحد الأطراف «بتضخيم» موقفه ليبدو فيما بعد سخيا.

   تكتيكات السلوك:

   وفي حالتنا، فإن مثل هذا التكتيك سيكون الإقناع العقلاني.

   نموذج وأسلوب سلوك الصراع.

   نموذج السلوك:

   إن النموذج الأنسب للسلوك في هذا الصراع هو النموذج البنّاء. ويتم التعبير عنها في الرغبة في حل النزاع وإيجاد حل مقبول للطرفين. وفي الوقت نفسه يتجلى الموقف الودي تجاه الخصم والانفتاح والصدق والتحمل وضبط النفس.

   نمط السلوك:

   ترتبط أنماط السلوك في حالة الصراع بالمصدر الرئيسي للصراع - الاختلاف في الاهتمامات وتوجهات القيمة للموضوعات المتفاعلة.

   مساومة.

   وهذا الأسلوب يشبه التعاون، لكنه يختلف عنه في أن مصالح الطرفين لا يتم إشباعها بالكامل، بل جزئياً فقط، من خلال التنازلات المتبادلة. ليست هناك حاجة لمعرفة الدوافع العميقة والمصالح الخفية لكلا الطرفين، ولكن كل ما عليك فعله هو التوصل إلى نوع من القرار المعقول عندما يضحي الطرف الآخر بجزء من مصالحه لصالح الآخر، لكنه في نفس الوقت يحتفظ به. المواقف الأكثر أهمية لذلك.

   من الأفضل استخدام هذا الأسلوب عندما لا يكون لديك الوقت أو الرغبة في الخوض في جوهر الصراع، ويتيح لك الموقف تطوير حل سريع ومفيد للطرفين. وأيضًا، إذا كنت راضيًا تمامًا عن هذا الحل، كنوع من الخيار المتوسط ​​والمؤقت. في الوضع المعاكس، عندما لا تؤدي المحادثات المطولة إلى أي شيء، يجب عليك أيضًا تقديم تنازلات. مرة أخرى، استخدمه إذا كان الحفاظ على علاقتك أكثر أهمية من الرضا الكامل لرغباتك، وبالإضافة إلى ذلك، هناك تهديد بعدم الحصول على جزء مما تريده، وفقدان كل شيء.

   طرق حل الصراع.

   إن أكثر الطرق فعالية لحل النزاع هي التسوية والتعاون. الحل الوسط هو الرغبة في التوصل إلى رأي مشترك، أي تقديم تنازلات متبادلة. ويتميز برفض الأساليب والمطالب المطروحة مسبقًا، والرغبة في التسامح مع ادعاءات بعضنا البعض والتوصل إلى رأي مشترك.

   يعتبر التعاون الطريقة الأكثر فعالية لحل الصراع. إنه يهدف إلى حل النزاع بين المعارضين بشكل بناء، مع مراعاة الجوانب الأخرى لحل المشكلة والتوصل إلى حل مشترك بشكل متبادل.

   هناك عدد كبير من التقنيات لحل حالات الصراع. وفيما يتعلق بهذه الحالة يمكن تمييز ما يلي:

   • 1. يحتاج رئيس قسم المبيعات أ.م.ياروشينكو إلى الاستماع إلى آراء جميع الحاضرين. ناقشوا وتوصلوا معًا إلى استراتيجية جديدة لن تؤدي إلى هذه المشاكل.
   • 2. يحتاج رئيس قسم المبيعات أ.م.ياروشينكو إلى الاستفادة من عرض خدمته ومقاطعة الصراع المتزايد. اعرض وجهة نظرك حول هذه المشكلة وقرر بنفسك ما يجب فعله في هذه الحالة.
   • 3. يحتاج رئيس قسم المبيعات أ.م.ياروشينكو إلى تنظيم مسابقة لأفضل فكرة والتصويت للخيار الأفضل.

   في حالتي، أنا أميل أكثر إلى الإصدار رقم 1، لأنه بالتعاون المتبادل تولد أفكار رائعة لا تؤدي إلا إلى النصر.

   الحماية النفسية:

   في حالات الصراع، عندما تزداد شدة الحاجة وتغيب شروط إشباعها، يتم تنظيم السلوك باستخدام آليات الدفاع النفسي. مثل هذه الآلية في هذه الحالة ستكون إدارة عواطف الفرد، أي الاستجابة الكافية لتصريحات الآخرين، والتواصل الاجتماعي، للكشف عن وجهة نظرهم.

   عواقب الصراع.

   تؤدي عواقب الصراع إلى الهياكل التالية:

   مدمرة:

   ضغوط سلبية على كافة أطراف النزاع.

   الجوانب البناءة للاستراتيجية:

   الإغاثة العاطفية للخصوم أثناء النزاع؛

   ولادة أفكار جديدة؛

   من النادر ألا يكون لدى الشركة صراعات بين الموظفين. يمكن أن تكون الأسباب كثيرة: الاختلاف في العمر، والنظرة إلى الحياة، ومستوى الاحتراف، والعداء الشخصي، وأكثر من ذلك بكثير. عندما تنشأ حالة صراع، يفضل الكثيرون الاسترشاد بالصيغة "إذا كنت لا تحب ذلك، استقال!"، ومع ذلك، يمكن حل معظم القضايا المثيرة للجدل دون اللجوء إلى مثل هذه التدابير الجذرية.

   دعونا نلقي نظرة على العديد من الحالات التي تتضمن حالات الصراع الأكثر شيوعًا التي تحدث في مكان العمل. ستتحدث آنا سوبرون، رئيسة قسم توظيف الموظفين الدائمين في شركة كولمان للخدمات في سانت بطرسبرغ، وماريا فيدوروفا، عالمة نفسية في مركز إشنسا الطبي، وأناستازيا سيليفانتشيك وأناستاسيا إيجونوفا، المستشارتان الرائدتان في وكالة توظيف الموظفين بيني لين، ولاريسا عن كيفية للخروج من موقف صعب، Chuguevskaya، رئيس قسم الإعلانات والعلاقات العامة في وكالة التوظيف Penny Lane Personnel.

   الحالة 1.

   في قسم المحاسبة يعمل موظفان في مكتب واحد. أحدهما شاب والآخر يقترب من سن التقاعد، لكن كلاهما متخصصان جيدان. على الرغم من أنهما يعملان بشكل مستقل عن بعضهما البعض، إلا أن الموظف الأكبر سنا يتدخل بانتظام في عمل الموظفة الأصغر سنا: فهي تقدم لها النصائح، وتتحدث باستمرار عن افتقارها إلى الكفاءة، وتشير إلى الأخطاء. بالإضافة إلى ذلك، تهتم المرأة في سن ما قبل التقاعد باستمرار بما يبدو عليه المتخصص الشاب وتحاول "التفكير" معها بطريقتها الخاصة. في الوقت نفسه، يقوم الموظف الكبير بذلك دون نية خبيثة - وبالتالي فهو قلق بشأن زميله "عديم الخبرة". ماذا يجب أن تفعل المرأة في هذه الحالة؟

   ماريا فيدوروفا:

   ربما تكون النصائح غير المرغوب فيها وتقييم المظهر من أكثر الأمثلة شيوعًا لانتهاك الحدود النفسية. ويتحمل كل متخصص نصف المسؤولية عن الوضع الحالي. المرأة التي تقترب من سن التقاعد هي المسؤولة عن انتهاك حدود زميلتها، والموظف الشاب هو المسؤول عن عدم الدفاع عنها.

   ما هي الآلية الداخلية لهذا السلوك؟ موظفة في سن ما قبل التقاعد، تقدم النصائح وتشير إلى الأخطاء، وتقيم أيضًا مظهر زميلتها، وتتخذ موقفًا "أبويًا" تجاهها، وبالتالي تتجاوز نطاق دورها المهني. أي أنه يتصرف بطريقة غير مهنية. بعد كل شيء، كونك محترفًا لا يكون ممكنًا إلا عند التواصل مع الزملاء على قدم المساواة. من أجل العودة إلى الإطار المهني مرة أخرى، عليك التوقف عن اتخاذ موقف "من الأعلى".

   في المقابل، يجب على الشابة أن تبدأ في تأكيد حدودها. ويمكن القيام بذلك بطريقة صحيحة ومهنية. نمط السلوك في هذا النوع من الصراع بسيط للغاية. أولاً، أولاً، يجب أن يتم تقديم حقيقة للموظف الشاب (نصيحة لم يتم حلها، تقييم مؤلم)، ثانيًا، التعبير عن مشاعره حول هذا الأمر، ثالثًا، اطلب عدم القيام بذلك مرة أخرى، وأخيرًا، قل ما ستفعله إذا طلبت ذلك سيتم انتهاكها مرة أخرى."

   آنا سوبرون:

   "في هذا الاختلاف حول موضوع "الآباء والأبناء"، لا ينبغي للموظفة المسنة، بالطبع، أن تعتني بزميلتها الشابة بمثل هذه الحماسة. ولكن بما أنها تتصرف بناءً على أفضل النوايا، فربما ينبغي أن يتم توجيهها إلى هذه الفكرة. يمكن القيام بذلك بواسطة كبير المحاسبين أو الموارد البشرية أو الرئيس الإداري. يجب أن تكون نتيجة المحادثة الناعمة والحساسة استنتاجًا حازمًا حول الحدود التي لا ينبغي للمرء أن يتجاوزها في مكان العمل. ويمكن نصح الموظف الشاب بالتحلي بالصبر والتسامح والتعلم من التجربة.

   أناستاسيا إيجونوفا:

   "تتميز تفاصيل العلاقات التجارية في المكاتب بانتظام التفاعل بين العمال وتكرار الاتصال واكتماله. أوافق، بطريقة أو بأخرى في المكتب عليك الخوض في المحادثة الهاتفية لزميلك، وهي ذات طبيعة شخصية بحتة. ولذلك فإن الانفتاح والود والاهتمام بالموظف الآخر هي أساس علاقات العمل الصحية، وخاصة في فريق صغير.

   من الواضح أن المحاسب ذو الخبرة يمنح المتخصص الشاب فرصة ممتازة لتعلم العديد من التفاصيل الدقيقة والفروق الدقيقة في المهنة والعلاقات في الفريق. في الوقت نفسه، يحتاج أحد كبار المتخصصين إلى فهم أن العلاقة بين "الأم وابنتها" لها أيضًا حدودها وحدودها. ويجب تقديم النصائح المتعلقة بالمظهر أو الحياة الشخصية لزميلك الشاب بأدق شكل، دون الحاجة إلى تنفيذها، حيث أن المحاسب المبتدئ لديه كل الحق الأخلاقي في وضع معلمه في مكانه ورسم خط فاصل في العلاقة. بالطبع، لا يمكنك الوقوع في مشكلة، كما هو الحال مع الشباب المتطرفين، ولكن يجب عليك بالتأكيد إبلاغ زميلك بشكل سري بأنها مستاءة من التعليقات المتعلقة بمساحتها الشخصية. وفي كل الأحوال، إذا كان أساس العلاقة بين المحاسبين هو الاحترام المتبادل والمهنية، فلن يؤدي الوضع إلى صراعات أو مشاكل واضحة.

   الحالة 2.

   يتم تعيين قائد شاب جديد في القسم. علاوة على ذلك، فإن غالبية مرؤوسيه أكبر سنا بكثير - متوسط ​​عمر الموظفين هو 40 عاما. ينظر الموظفون إلى أي قرارات ومواقف للإدارة الشابة بشكل سلبي - فهم يعتقدون أن المدير ليس مختصًا بدرجة كافية. ويدرك الشاب بدوره أن مرؤوسيه لديهم موقف سلبي تجاهه، ويريد تغيير هذا الموقف. كيف يمكنك الخروج من مثل هذا الوضع؟

   ماريا فيدوروفا:

   "في هذه الحالة، نرى مشكلة شائعة يواجهها العديد من المديرين المعينين حديثًا. في هذه الحالة، لا يمكنك إدارة الفريق بشكل فعال إلا من خلال القيام بدور احترافي. وهذا يعني أن الرئيس يحتاج حرفيًا إلى التوقف عن كونه شخصًا والتحول تمامًا إلى أداء واجباته. هذه هي الطريقة الوحيدة لإعادة عمل المرؤوسين إلى طبيعته. أولا، يحتاج المدير إلى الاعتراف بحقيقة أنه فقد منصبه المهني فيما يتعلق بموظفيه. بعد ذلك، يجب عليه أن يفهم بالضبط ما هي معايير دوره الذي لا يلتزم به. بعد ذلك، عليك العودة إلى الدور، مع مراعاة أوجه القصور الموجودة، والتواصل مع المرؤوسين بهذه الطريقة فقط.

   آنا سوبرون:

   أعتقد أن كلا الجانبين بحاجة إلى تجاوز الأمر. التأثير السلبي لوصول مدير جديد لن يستمر في الفريق لأكثر من ستة أشهر. خلال هذا الوقت، سيتم رفع الموضوع مائة مرة، وسوف تشعر الأغلبية بالملل ببساطة. وسوف يستمر مناقشتها فقط بين "الموظفين غير الراضين تقليديا"، ونسبتهم ضئيلة. يحتاج المدير الفني إلى الحصول على فرصة لإظهار نضجه المهني بحلول هذا الوقت.

   الحالة 3.

   يوجد موظف في الفريق يعتبر نفسه "روح الشركة" - فهو يمزح باستمرار ويروي الحكايات ويذهب بانتظام إلى استراحة للتدخين ويدعو نصف القسم معه. بالنسبة لمعظم الموظفين، يبدو هذا السلوك غير مناسب - ليس فقط أن نكات الجوكر ليست مضحكة دائمًا، ولكنها أيضًا تصرف انتباه الزملاء عن العمل. ومع ذلك، يشعر الموظفون بالحرج من أن يطلبوا مباشرة من الزميل المرح أن يخفف من حماسته. ماذا يجب على زملائه أن يفعلوا؟

   ماريا فيدوروفا:

   “في هذه الحالة، تعود الصعوبات إلى حقيقة الخلط بين العلاقات الإنسانية والمهنية. ويشعر الموظفون بالحرج من القول إن سلوك زميلهم يتعارض مع عملهم، لأنهم في تلك اللحظة ليسوا على علاقة "عمل" معه. في هذه الحالة، يمكنك تفويض هذه المشكلة للإدارة، حيث أن حل هذه المشكلات من ضمن اختصاصهم، أو ابحث عن حل بنفسك. للقيام بذلك، يجب إجراء المحادثة مع "روح الشركة" بتنسيق "مجرد عمل، لا شيء شخصي"، مع التأكيد على أن سلوكه لا يناسب زملائه على وجه التحديد في سياق العمل، وليس في سياق شخصي. لذلك، يجدر الحديث عن تصرفات محددة، وليس عن الفرد، وأيضاً توضيح أن نكاته خارج ساعات العمل مرحب بها ومقبولة”.

   آنا سابرون:

   "من المحتمل أن يكون لدى كل شركة مثل هذا الموظف، ومن مهمة المدير أن يدعوه بشكل دوري ليطلب الأمر. إذا أدى عمل هذا المتخصص إلى نتائج، فلن أقاتله بقسوة، لأن طاقته يمكن إرسالها للأغراض السلمية: سواء في حل مشاكل العمل أو في تخفيف التوتر غير المتوقع في الفريق. وفي الوقت نفسه، من المؤكد أنها تحتاج إلى إبقائها تحت السيطرة، كما هو الحال في السينما السوفيتية القديمة الجيدة، وإعادتها "إلى قسم المحاسبة" من وقت لآخر. سيكون القائد ذو الخبرة قادرًا على القيام بذلك دون الإساءة إلى الشخص.

   لاريسا تشوجيفسكايا:

   "إن القراءة الحرة لنظرية القيادة غير الرسمية تسمح لنا أن نؤكد أن الجوكر المتفرغ هو شخص يتطلب مشاركة عاطفية نشطة في مصيره، علاوة على ذلك، فهو غير آمن. وفقا لذلك، "لتهدئة" زميل مرح، تحتاج إلى منع هاتين الصفتين من طبيعته. أولاً، يجب عليك أن تأخذ التواصل في اتجاه العمل قدر الإمكان وأن تلتزم بأسلوب صارم وجاف. ثانيا، اعتمادا على الوضع، يجب أن تحاول مجاملة نجاحاته المهنية. أي موظف عاقل سوف يقدر رقة زملائه ويوضح لنفسه صورة العلاقات الجماعية. ومن الواضح أن لا أحد يريد إعلان المقاطعة وتغيير وضع "روح الشركة". ومع ذلك، فإن مثل هذا السلوك الجماعي سيخلق أرضا خصبة للاستنتاجات الصحيحة. والمثابرة والنشاط وكثرة محاولات الجوكر لخلق متعة غير مناسبة دائمًا أثناء عملية العمل ستخضع لتغيير جذري.

   الحالة 4.

   يتكون الفريق من مدير ومساعده. يقوم الأول بإثقال مساعده بانتظام بالعمل، بينما يقضي هو نفسه معظم وقت عمله على الشبكات الاجتماعية، ويتحدث مع زملائه ويتناول وجبات غداء طويلة. ومع ذلك، فهو يقدم النتيجة النهائية للعمل المشترك على أنها ميزة شخصية له، حيث يتلقى بانتظام الامتنان والمكافآت من رؤسائه، بينما يبقى مساعده في الظل. كيف يمكن للمساعد الخروج من هذا الوضع؟

   ماريا فيدوروفا:

   "في هذه الحالة، يواجه المساعد خيارا صعبا: إما أن يبقى في الظل، ويحافظ على "الوضع الراهن"، أو يبدأ في التحدث بصراحة عن هذه المشكلة مع المدير والإدارة العليا. صحيح أنه في هذه الحالة يصعب التنبؤ بالنتيجة: يمكن أن يؤدي الاستئناف إلى السلطات إلى ترقية المساعد أو إقالته. لذلك، عند التواصل مع الإدارة، من المهم صياغة رسائلك بطريقة احترافية، دون أن تصبح شخصية، ومن خلال تقديم الحقائق بدلاً من الأحكام.

   آنا سوبرون:

   "كما ترون، الإدارة لا تتعمق في حياة الفريق، وإلا فسيكون من الواضح لهم من يحتاج حقًا إلى الشكر. يجب أن يستفيد المساعد من الموقف ويكتسب أقصى قدر من الخبرة، وهو ما سيحظى بلا شك بتقدير صاحب العمل المستقبلي.

   اناستازيا سيليفانتشيك:

   "بادئ ذي بدء، يجب على المساعد تحديد الأولويات: فهو يحتاج إلى هذا العمل للنمو الوظيفي، أو لكتابة سطر في سيرته الذاتية، أو لاكتساب خبرة مهنية جديدة في هذا المجال. على سبيل المثال، يتقن خريج كلية الفلسفة مهنة المسوق، والعمل كمساعد هو السبيل الوحيد لاكتساب الخبرة في هذا المجال. بالطبع، سيتعين عليك تحمل عدد من المضايقات حتى يحين وقت نقل المهارات والقدرات المكتسبة إلى المستوى التالي - مدير التسويق. وفقط بعد ذلك يكون من المنطقي طلب الترقية من قيادتك، وفي حالة الرفض، ابحث عن وظيفة جديدة. هناك أيضًا حل غير دقيق لمشكلة العلاقات مع رئيسك المباشر: يمكنك اللجوء إلى الإدارة العليا ومحاولة شرح نفسك. صحيح، في هذه الحالة عليك أن تكون مستعدًا لمجموعة متنوعة من الخيارات لإنهاء هذه المحادثة.