Перелом и ушиб

Оценка результативности обучения персонала. Показатели эффективности и качества обучения

Любая программа обучения и развития призвана содействовать росту эффективности или производительности труда работников, формированию такого рабочего поведения, которое обеспечит достижение целей и задач, стоящих перед организацией. Следовательно, программа обучения и развития может быть признана эффективной в том случае, если результаты, полученные по завершении обучения, будут превосходить затраты на его проведение.

Анализ отдачи от обучения и развития персонала требует больших временных затрат, высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку. Однако многие организации не проводят такую оценку, считая, что любое обучение оправдывает себя. Такой подход имеет право на существование, но при этом надо учитывать, что обучение и развитие персонала является дорогим мероприятием, чтобы полагаться на случай. Подготовка работников должна иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

По мнению начальника управления по работе с персоналом «Райффайзенбанка», для «профессионального обучения есть вполне конкретные показатели. Например, после обучения программе Excel, насколько сократилось время подготовки отчетов. Эту цифру можно легко перевести в человеко-часы и конкретные суммы. Или, к примеру, после обучения продажам, насколько увеличилось количество встреч и подписанных договоров. Если же заходит речь о лидерских качествах, личной эффективности, то показатель ROI выделить предельно сложно. Но возможно. Для нас один из измерителей эффективности руководителя - это показатель вовлеченности сотрудников его подразделения и его динамика от года к году. Иногда достаточно и мнения заказчика, когда его ожидания превзошли ожидания» .

Для определения эффективности обучения и развития работников следует организовать контроль за всеми этапами обучения и развития персонала.

Контроль представляет собой процесс сопоставления фактических результатов с поставленными задачами. Хорошо налаженный контроль позволяет своевременно совершенствовать и корректировать все этапы обучения и развития персонала.

Виды контроля:

предварительный;
текущий;
заключительный.

По форме осуществления все виды контроля схожи, так как имеют одну цель: способствовать максимальной близости фактически получаемых и запланированных результатов. Отличительным моментом является время осуществления контрольных мероприятий. Характеристика видов контроля за проведением программ обучения и развития работников представлена в табл. 8.1 173 .

Характеристика видов контроля

Таблица 8.1

Вид контроля	Характеристика вида контроля
1. Предварительный	1. Организованный контроль, основной задачей которого является проверка готовности к началу проведения программ. 2. Направлен на выявление возможных ошибок до их появления. 3. Предназначен для разработки и реализации мер по выявленным отклонениям
2. Текущий	1. Реализуется в процессе выполнения работ. 2. Нацелен на недопущение появления отклонений от намеченных планов. 3. Реализуется принцип обратной связи, позволяющий оценить качество и внести необходимые коррективы
3. Заключительный	1. Реализуется после завершения запланированных работ. 2. Направлен на итоговую оценку качества запланированных работ и сравнение полученных результатов с требуемыми. 3. Результаты контроля используют при разработке будущих планов, что позволяет избежать ошибок

Программы обучения и развития персонала должны иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.

Анализ отдачи от обучения и развития может проводиться с использованием различных тестов, экзаменов, практических заданий и др. Оценку могут проводить как сами сотрудники, специалисты, эксперты компании, так и их преподаватели или специально созданные комиссии.

При определении эффективности обучения и развития работников важно контролировать все требования к организации учебного процесса, который включает в себя следующие элементы:

разработка программы;
подбор преподавателей и тренеров;
методы проведения обучения;
состав обучающихся работников;
оснащение учебного процесса;
входной контроль знаний;
текущий контроль знаний;
выходной контроль знаний.

Затем приступают к оценке результатов учебного мероприятия (программы) по следующим критериям:

1. Реакция сотрудника, прошедшего обучение. Принимается во внимание мнение самого сотрудника. Важно узнать, как он оценивает обучение, понравилась ли ему предложенная программа, не была ли нагрузка чрезмерной. Как правило, для этого используются разнообразные анкеты и опросные листы.
2. Усвоение материала. Определяется объемом усвоенной информации, как правило, при помощи тестов, собеседования или интервью.
3. Изменение поведения сотрудника. Определяется, как изменилось поведение работника, в какой степени он использует полученные в ходе обучения знания и навыки, присутствует ли эмоциональный подъем в коллективе.
4. Рабочие результаты. Оценка реальной выгоды, которую после обучения получила организация.

Например, в турфирме до прохождения обучения менеджеров по продажам количество проданных путевок составляло 100 в месяц, а после обучения - 140. В этом случае можно говорить об успешности обучения.

В организации, где профессиональное обучение и развитие - ценность, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем там, где этому аспекту не уделяют должного внимания.

Из всех факторов высокой эффективности обучения и развития главным является фактор, характеризующий действия руководства организации до, во время и после обучения.

Поддержка обучения и развития персонала со стороны высшего руководства характеризуется:

включением обучения и развития в перспективный и оперативный планы работы кадровой службы;
предварительной оценкой и уточнением потребностей организации в обучении и развитии работников;
выделением финансовых средств в необходимом объеме на обучение и развитие;
своевременным информированием работников и их руководителей о возможности и необходимости прохождения обучения и развития;
ознакомлением с результатами обучения и анализом их результативности.

Отдельные компании используют следующие показатели для оценки параметров обучения и развития персонала.

1. Количество обученных за год сотрудников компании.

Этот показатель зависит не только от развития системы обучения, но и от размера компании. Крупная компания ежегодно обучает больше работников, чем средняя. При установлении плана по данному показателю следует помнить, что в компании есть группы сотрудников, которые могут проходить различное обучение в течение года. К таким работникам относятся руководители, специалисты, бухгалтеры и юристы, направляемые на краткосрочные семинары и тренинги по проблемам изменяющегося законодательства, нормативных документов и т.п. Этот показатель оценивает динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения, а также для сравнения показателей обучения компании с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.

2. Объемный показатель обучения.

Этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании. Измерить его можно в человеко-часах или человеко-днях. Поскольку отдельные учебные программы или курсы могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день - 8 часов.

Практика успешных компаний характеризуется объемом обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человеко-дней на одного сотрудника в год. В последние годы в мире наблюдается тенденция к снижению объема аудиторного обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера и дистанционного обучения.

3. Экономический показатель обучения.

Этот показатель может быть оценен с учетом двух основных характеристик самого мероприятия (программы) - продолжительности и количества участников. Его используют для экономической оценки групповых видов обучения, поэтому на практике его следует рассматривать как стоимость 1 дня (часа) обучения на одного обучаемого. Данный показатель можно назвать общим измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

Затраты на обучение и развитие рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей и задач. Затраты на обучение и развитие персонала можно рассчитать с учетом потенциальных преимуществ (рис. 8.1) .

Рис. 8.1

Пример. Компания проводила в учебном центре обучение сотрудников. Цена одного курса: 26 000 руб. (оплата тьютера, затраты на подготовку помещения, аренда и т.д.). Заработная плата сотрудника в компании - около 200 руб./ч. Длительность обучения - 16 часов. Стоимость обучения сотрудников можно рассчитать по формуле

О =(ДхГ) + Ц к,

где 5 0 - стоимость обучения; /? - заработная плата сотрудника; / - объем курса (в часах); П - цена курса. Тогда

200 X 16 + 26 000 = 29 200 руб.

В часы, занятые обучением, работники не производят материальных ценностей, следовательно, компания несет двойные потери: недополучает прибыль вследствие отвлечения от работы и затрачивает средства на обучение.

Затраты на обучение и развитие можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда заработной платы, а также в расчете на одного сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносится так же, как цена и качество любого товара или услуги, а именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже и качество.

Например, в ПАО «Ростелеком» оценка эффективности обучения - один из важных этапов обучения персонала.

Оценка эффективности является инструментом контроля над:

результативностью используемых методов, форм и способов обучения;
правильностью выявления потребности в обучении;
своевременностью проведения обучения;
общей результативностью мероприятий по обучению и развитию персонала;
результативностью финансовых вложений в обучение и развитие персонала;
измерением влияния человеческого фактора на бизнес-результаты компании;
повышением прозрачности и управляемости организации обучения.

С помощью критериев оценки обучения можно определить эффективность различных способов оценки (табл. 8.2).

После анализа результатов обучения любым из перечисленных способов сотрудник по работе с персоналом в ПАО «Ростелеком» выявляет лучший и при необходимости готовит предложения по совершенствованию обучения.

Без оценки эффективности процесса обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. Д. Киркпатрик предложил формулу для описания цикла обучения: реакция - обучение - поведение - результаты.

Эффективность способов оценки

Оцениваемый критерий		Способы оценки
1. Степень удовлетворенности участника обучения	Степень удовлетворенности участника обучения: полезностью обучения; программой и преподавателем; подготовкой и администрированием обучения	1. Анкетирование/ интервьюирование участника обучения 2. Интервьюирование линейным руководителем участника обучения для определения удовлетворенности последнего пройденным обучением
2. Степень усвоения учебного материала	Изменение знаний, навыков, установок и мотивации участника обучения	1. Анкетирование самооценки знаний, навыков, установок, мотивов участником обучения 2. Анкетирование /интервьюирование тренера /преподавателя (отчет) 3. Контрольные упражнения (специально разработанные тесты, опросники и задания, позволяющие качественно измерить изменения)
3. Динамика изменения рабочего поведения участника обучения, в том числе его компетенций	Изменение рабочего поведения и компетенций участника обучения. Комплексное применение на практике полученных на тренинге знаний и навыков	1. Наблюдение тренера-консультанта за работой участника обучения 2. Регулярная оценка (аттестация) 3. Оценка 360°
4. Динамика изменения результатов деятельности участника обучения	Изменение результатов достижения индивидуальных целей участника обучения, бизнес-показателей группы и структурного подразделения в целом после проведенного обучения	1. Оценка индивидуальных результатов 2. Оценка результатов подразделения
5. Динамика изменения результатов деятельности компании и финансовый эффект от обучения	Эффективность от вложения инвестиций в обучение	Эффективность: доход от программы - затраты на программу

Также он четко сформулировал критерии для всех четырех уровней оценки (табл. 8.3) .

Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика

Таблица 8.3

	Что оценивается	Ключевые вопросы
Уровень 1: «Реакция»	Как участники реагируют на обучающее событие	Понравился ли участникам процесс обучения? Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками?
Уровень 2: «Обучение»	Насколько участники усвоили знания, навыки и сформировали необходимые отношения по завершении обучающего мероприятия	Какие навыки, знания, установки изменились после обучения? Насколько значительны эти изменения?
Уровень 3: «Поведение»	Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения	Изменили ли участники свое поведение на рабочем месте после обучения?
Уровень 4: «Результаты»	В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты	Оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию?

Данная модель актуальна для оценки эффективности обучения и сегодня, кроме того, специалисты добавили пятый уровень оценки.

Уровень 5: «Рентабельность инвестиций». Оценка эффективности на этом уровне позволяет получить ответ на важный для бизнеса вопрос: «Что дало обучение для развития бизнеса?»

С точки зрения экспертов, эта модель имеет слабые и сильные стороны. Легкость понимания для всех обучающихся людей, не только для специалистов в области обучения является сильной стороной модели Д. Киркпатрика. Ограничения модели заключаются в упрощенном подходе; уровни оценки не выходят за рамки обучения и др.

Продолжая развивать свой подход к оценке обучения и развития, специалистам по обучению необходимо изменить принципы своей работы, научиться создавать реальные ценности для бизнеса и убедительно демонстрировать важность этих ценностей. В качестве исходного пункта обучающему (тренеру, преподавателю) необходимо обсудить с руководителями:

1) ожидания бизнес-лидеров;
2) их понимание успеха;
3) какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для оценки результата (уровень 4).

Итогом работы на этом этапе должно стать определение ожидаемых результатов. Затем специалисты по обучению и развитию должны обсудить с руководителями среднего звена, какое именно поведение критически важно для того, чтобы добиться намеченных результатов (уровень 3). Только после этого они могут приступить к проектированию учебных мероприятий (уровни 1 и 2).

На этой основе можно обеспечить:

эффективное применение новых навыков и закрепление изменений в проведении на рабочем месте (уровень 3);
достижение бизнес-целей (уровень 4);
реализацию задач в области управления талантами (уровень 4). Чтобы эффективность полученных знаний, навыков и опыта

в процессе программ обучения и развития усиливало бизнес-результаты, работник на своем рабочем месте должен получить поддержку и признание руководителей в их применении. Без этой поддержки успешно применяется на практике лишь 15% новых знаний, навыков и установок, что снижает ценность обучения для бизнеса.

Большое значение в оценке эффективности обучения и развития играют сами методы оценки.

Хрипунова М. Обучение персонала-2016: как учить, чтобы получать прибыль, неординарные методы //Директору по персоналу. 2016. № 2.
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. - М.: Юрайт, 2015.
Киркпатрик Д.Л.,Киркпатрик Д.Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу. М.: Эйч Ар Медиа, 2008.

Оценка эффективности программ обучения является заключительным этапом управления развитием персонала в современной организации. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Различают количественные и качественные методы оценки результатов обучения.

При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:

Общее число обучающихся;

Виды форм повышения квалификации;

Сумма денежных средств, выделенных на развитие.

Количественный учет результатов обучения необходим для подготовки социального баланса предприятия, но он не позволяет оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.

Качественные методы оценки результатов повышения квалификации позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства.

Выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессионального обучения:

1. Оценка способностей и знаний в процессе или в конце курса обучения.
2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.
3. Оценка влияния обучения на параметры производства.
4. Экономическая оценка.

С помощью первого способа можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют, как правило, только преподаватели и слушатели; здесь может использоваться классическая форма экзамена, «проверочные ситуации» и т.д.

Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации проводится непосредственным руководителем обучавшегося через определенный промежуток времени (полгода, год) после обучения, в течение которого полученные знания интегрируются с уже имеющимися, выявляется их ценность, устраняется эффект «энтузиазма», который может проявиться непосредственно по завершении обучения. С помощью этого способа можно определить степень практического использования полученных знаний.

Определение влияния обучения на параметры производства может рассматриваться как основной оценочный уровень, связывающий результаты обучения с требованиями функционирования и развития производства. Показатели влияния обучения на параметры производства могут быть выражены в физических величинах численности персонала, коэффициентах (отходов, брака, текучести кадров) и т.д. Однако в настоящее время не разработаны комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

Экономическая оценка результатов обучения основана на целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае:

Если приращение больше нуля (D < C, где D – инвестиции в человеческий капитал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразным. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;
если D > C, то инвестиции в данную программу являются нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.

Целесообразность программы по обучению персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:

Тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;
наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Критерии оценки эффективности обучающих программ должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу управления персоналом, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

Планирование и прогнозирование потребности в человеческих ресурсах организации и определение источников удовлетворения этих потребностей

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.

Первый этап - анализ стратегического плана организации. Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап кадрового планирования - прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (департаменты, управления, отделы) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе необходимо сопоставить потребности государственного органа (организации) и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Одним из подходов к оценке потребности государственного органа (организации) в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявить ключевые факторы, вызывающие это движение.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:

Метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения отдельных управленческих функций или задач;

Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

Метод расчета по нормам обслуживания;

Метод расчета по нормативам численности;

Статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с трудоемкостью работ;

Методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы, среди которых основными являются следующие:

Профессионально-квалификационное деление работ на основе нормативной документации (на государственной гражданской службе - на основе административных и должностных регламентов);

Анализ положения о государственном органе (организации), структурных подразделениях и т.п.;

Штатное расписание;

Анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных должностных обязанностей;

При определении потребности в кадрах часто решающее значение придается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

Потребность и готовность государственного органа (организации) к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности осуществляемой деятельности. Происходят изменения содержания труда служащих, а также технологий. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к сотрудникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимым кадровым составом и определением связанных с этим издержек.

Третий этап кадрового планирования - оценка состояния внутренних кадровых ресурсов государственного органа (организации). Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций, квалификационных экзаменов), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности государственного органа (организации) по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточными, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск необходимого персонала?

Обычно кадровые ресурсы государственного органа (организации) оцениваются в следующих направлениях:

Оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, эффективность и результативность, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

Оценка внешних источников (работники других организаций, выпускники учебных заведений, учащиеся);

Оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов);

Оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

Четвертый этап кадрового планирования - подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию). Кроме того, в рамках кадрового планирования нередко приходится планировать сокращение персонала. Особенно это актуально для государственной службы в условиях нынешнего этапа административных преобразований, направленных на оптимизацию численности государственных служащих.

Источники покрытия потребности в персонале:

Внешние

· учебные заведения;

· коммерческие учебные центры;

· посреднические фирмы по подбору персонала;

· центры обеспечения занятости;

· профессиональные ассоциации и объединения;

· свободный рынок труда;

Внутренние

§ собственные внутренние источники (переквалификация сотрудников).

Чтобы квалификация сотрудников производственных компаний соответствовала современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать участие в обучающих программах.

Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической эксплуатации машин, механизмов и пр. Значит, для них нужно обеспечить особую подготовку, развитие необходимых навыков.

На нашем предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью, проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки разрабатывается индивидуальная программа профессионального обучения . Прежде чем приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:

первичный инструктаж;
специальную/профессиональную подготовку в соответствии с индивидуальной программой;
стажировку на рабочем месте;
первичную проверку знаний (экзамен);
этап работы в качестве дублера (для оперативного и оперативно-производственного персонала);
первичные противоаварийные и противопожарные тренировки.

Допуск к самостоятельной работе оформляется только после проведения всех необходимых обучающих мероприятий (этот период может занять до девяти месяцев). Кроме того, для работников предусмотрено периодическое (раз в три-пять лет) повышение квалификации в лицензированных специальных учебных заведениях. Все требования к квалификации и программам обучения для выполнения работ повышенной опасности подробно описаны в государственных нормативных документах.

Для успешной работы людям нужны дополнительные знания и новые профессиональные компетенции. Требования к уровню знаний персонала развивающегося предприятия повышаются постоянно, поэтому эйчары должны уметь своевременно выявлять потребности в обучении.

Существует много методов выявления потребностей в обучении; выбор того или иного зависит от особенностей компании и ее возможностей. Мы используем следующие:

анализ результатов собеседования при приеме на работу;
анализ результатов деятельности в период адаптации (испытательного срока);
анализ результатов годовой оценки;
планы изменения технологий;
анализ перспективных планов;
анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании.

Полученные с помощью различных методов данные помогают провести анализ качества человеческих ресурсов предприятия (так называемый кадровый аудит ).

При определении потребности в обучении сотрудников следует, прежде всего, исходить из:

целей компании и перспективных планов ее развития (определяют руководители высшего уровня);
данных о реализации этих планов и возникающих при этом проблемах (формулируют руководители среднего звена);
самооценки работников.

Программы повышения квалификации персонала должны быть сориентированы на достижение перспективных целей развития бизнеса, а специализированное обучение - на решение конкретных производственных, технологических или организационных проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.

Задачами службы персонала на этапе определения потребности в обучении являются:

Анализ информации.
Методическая помощь руководителям и работникам подразделений.
Организация учебных мероприятий (рис. 1 ).

Рис. 1. Задачи службы персонала в определении потребности в обучении

На нашем предприятии обучение планируется по результатам годовой оценки персонала : для каждого сотрудника инженерно-технического состава и руководителей разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), где указаны необходимые компетенции - «корпоративный минимум». За составление ИПР и реализацию предусмотренных в нем мероприятий отвечают сотрудники HR-подразделения.

По опыту прошлых лет мы видим, что важными условиями эффективности программ обучения являются:

оперативность их выполнения: если между составлением плана и реализацией обучающих мероприятий проходит полгода, обучение теряет свою актуальность;
применение современных подходов и методов обучения;
эффективное использование выделенных денежных средств.

Для оптимизации процесса обучения и развития на протяжении планируемого периода мы разработали процедуры, которые 1) обеспечивают успешную реализацию ИПР сотрудников, 2) повышают уровень организации образовательных программ и 3) позволяют оценить эффективность обучающих программ.

Что это за процедуры? Прежде всего - новый регламент для тщательного выбора провайдеров образовательных услуг. В процессе поиска тренинговых компаний мы анализируем опыт и репутацию их специалистов, оцениваем качество предлагаемых услуг (в том числе и по отзывам их клиентов). Ключевой критерий выбора (при прочих равных условиях) - возможность адаптации программы под нужды нашего предприятия. При этом каждая программа (курс, тренинг) обязательно согласовывается с руководителем структурного подразделения, а при необходимости - корректируется с учетом его пожеланий.

До начала обучения мы оцениваем потребность в нем каждого сотрудника. Руководители подразделений оценивают квалификацию своих подчиненных по таким показателям:

качество работы;
производительность труда;
наличие необходимых навыков и знаний;
принятие и выполнение делегируемых руководителем полномочий (надежность);
самостоятельность в выполнении функций (независимость).

На основе этих оценок определяется необходимость развития у конкретного работника тех или иных компетенций. Сотрудники также оценивают свою потребность в обучении (приложение 1 ): ответы на вопросы анкеты помогают конкретизировать задачи и направления обучения, оценить перспективы дальнейшей «трансляции» новых знаний в конкретном подразделении, прояснить ожидания в отношении результатов учебных программ.

После обработки анкет специалист отдела по работе с персоналом встречается с сотрудниками, для того чтобы люди смогли аргументировать свои пожелания, уточнить условия и сроки обучения. По результатам собеседования вносятся корректировки в ИПР, а также принимается решение о том, какая именно обучающая программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по организации обучения специалист по обучению представляет линейному руководителю подразделения или топ-менеджеру.

По завершении курса обучения следует этап оценки эффективности обучения . За основу мы взяли методику Киркпатрика* (рис. 2 ), которую адаптировали к потребностям нашего предприятия.

Рис. 2. Этапы оценки эффективности обучения

Первый этап - «Оценка реакции» : сразу после завершения непосредственные участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Оценка проводится по ряду критериев (приложение 2 ):

соответствие программы рабочим заданиям;
возможность использования полученных знаний в повседневной деятельности;
качество организации обучения и т. п.

Второй этап - «Оценка научения» . На этом этапе сравниваются показатели «входного» (оценка до начала обучения) и «итогового» (оценка после завершения курса) контроля уровня знаний, умений и навыков сотрудника.

Третий этап - «Оценка изменения поведения сотрудника» . Здесь оцениваются:

изменения, которые произошли в поведении человека после завершения обучения;
способность применять на практике полученные знания.

Четвертый этап - «Результаты» . Руководитель структурного подразделения на протяжении трех месяцев наблюдает за работой сотрудника, отмечая 1) случаи применения новых умений и знаний в повседневной профессиональной деятельности; 2) частоту использования на практике новых умений и навыков; 3) изменения показателей качества, производительности, надежности и независимости (те же, что замерялись при «входном контроле»). Результаты оценки сравниваются с установленным образцом поведения (который и должен быть освоен сотрудником в ходе обучения).

Через три месяца после завершения обучения собирается экспертная комиссия; она подводит окончательные итоги:

изучает оценочные листы и формы оценки эффективности обучения;
анализирует изменения поведения на рабочем месте;
сравнивает поведение и мотивацию работника до и после обучения.

При оценке эффективности обучения члены экспертной комиссии учитывают, что:

положительная оценка программы участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, поскольку не гарантирует освоения новых знаний, умений, навыков;
отрицательная оценка программы участниками часто снижает эффективность «научения»;
объективность оценки значительно возрастает с увеличением количества обучающихся по конкретной программе сотрудников.

Затем члены комиссии анализируют достигнутые с помощью обучения результаты и дают заключение об эффективности курса обучения в целом. Экспертная комиссия также уполномочена давать рекомендации по развитию сотрудника в будущем, предлагать новые обучающие курсы и принимать решение о дальнейшем сотрудничестве с провайдером.

Разработав и внедрив новые процедуры оценки потребностей сотрудников в обучении и оценке результатов обучения по методике Киркпатрика, а также сделав более качественный отбор провайдеров обучающих программ, мы получили:

адаптированные к потребностям компании программы обучения;
рост ответственности каждого сотрудника за свое обучение;
возможность оперативно корректировать ИПР и использовать наиболее необходимые в данный период программы.

В результате компания экономит бюджет на обучение за счет направления выделяемых средств на приобретение сотрудниками нужных компании навыков, а главное - значительно повышается эффективность работы предприятия. Например, мы отказались от 10% неактуальных обучающих мероприятий. Скорректировали еще более 30% мероприятий, включенных в ИПР.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Оценка эффективности обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением и одновременно самой сложной проблемой такого управления.

В середине прошлого столетия американец Дональд Киркпатрик предложил многоуровневый концептуальный подход к оценке эффективности обучающих программ, который остается базовым и сегодня. При переходе от уровня к уровню оценка становится все более глубокой и точной.

На первом этапе происходит оценка на уровне «нравится/не нравится», то есть определяется степень эмоциональной удовлетворенности. Неудовлетворенность, бесспорно, говорит о неэффективности данного обучения для того, кто остался им не доволен. Однако удовлетворенность остальных «учеников» вовсе не является показателем того, что обучение было для них эффективным.

На втором уровне оценка «прирастает» мониторингом знаний и умений до и после обучения, то есть осуществляется, пока еще не количественная, но уже качественная оценка реальной эффективности обучения. Для того чтобы достичь самоцели, а именно оценки бизнес-результата обучения, пройти первые два уровня недостаточно.

На третьем уровне модели Киркпатрика необходимо убедиться в реальных изменениях производственного поведения обученного сотрудника. То есть необходимо понять, применяет сотрудник полученные знания и навыки в своей работе или нет.

На четвертом уровне должен быть проведен мониторинг изменений в работе сотрудника, подразделения или даже компании в целом. К примеру, речь может идти о количестве клиентов, удержанных или возвращенных благодаря деятельности обученного сотрудника, о снижении количества брака на определенное число единиц продукции, о сокращении времени выполнения заказа и т.д.

Таким образом, для оценки эффективности процесса обучения можно выделить следующие критерии:

мнение обучающихся

удовлетворенность учащихся;

усвоение учебного материала;

изменения поведения, степень использования полученных знаний и навыков в процессе работы;

рабочие результаты;

эффективность затрат.

Для определения результатов обучения можно использовать такие методы, как опросы, экзамены и тесты, аттестация сотрудников, анализ динамики общих показателей деятельности организации. При этом общепризнанной является точка зрения, что обучение не может оцениваться только с позиций эффективности. Согласно теории человеческого капитала знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

В любом случае, критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения.

Считается, что успех программы профессионального обучения на 80% зависит от её подготовки и только на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе.

Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала. Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

входной контроль;

текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);

заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);

контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т.д.

При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей. То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов.

Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Данные после обучения могут быть собраны разными способами: заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. Для оценки степени усвоения учебного материала по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование.

Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения.

Эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно. Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.

Дальнейшее использование результатов оценки будет зависеть от ее целей. После завершения обучения и проведения его оценки результаты могут использоваться при дальнейшем планировании профессионального обучения, а также корректировка тренинговых программ, сценариев тренинга, способов работы с теми или иными техниками.

Таким образом, все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное -- знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем.

Оценка эффективности обучения может проводиться в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.д. и оценивается как обучающимися, так и руководителями, специалистами отделов обучения, экспертами или специально созданными комиссиями.

Критерии эффективности обучения: мнение обучающихся, усвоение учебного материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, эффективность затрат.

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой компетенции специалистов, проводящих оценку. Поэтому многие компании отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение приносит организации пользу, и в конечном счете, оправдывает себя. Хотя эффективность обучения – это не вопрос веры и убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.

Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами.

В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой - коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей. Например, невозможно заставить людей быть лояльными, требуя от них этой лояльности. Лояльность есть следствие действия объективных (системных) факторов, действующих в организации (это условия и методы организации труда, административная и организационная политика).

Проектирование и поддержание в оптимальном состоянии системных факторов - основная обязанность руководителей и менеджеров. Они создают систему, в которой работают люди. Система провоцирует тот или иной тип поведения работников.

Руководитель гостиничного предприятия хочет, прежде всего, чтобы после обучения повысилось качество работы отдельных сотрудников и всего коллектива в целом. Ему нужна уверенность в том, что обучение даст конкретные результаты: увеличится объем продаж, снизится текучесть кадров, обновятся технологии работы и т.д. И что после обучения сотрудники не уволятся из гостиницы через месяц-другой.

В эффективности обучения должны быть заинтересованы и руководство гостиницы, направившее работника на обучение или создавшее систему обучения внутри гостиницы, и тренер, проводящий занятия в отеле, и, наконец, сами сотрудники, желающие работать в гостиничном предприятии. Разберем два основных вида обучения, приемлемых для гостиничного предприятия, и остановимся на плюсах и минусах каждого.

Налаженная система внутрифирменного обучения способствует постоянному контролю качества обслуживания гостей, а также помогает руководству получать информацию о настроениях внутри коллектива. Внутрифирменная система обучения стимулирует приобретение дополнительного опыта в процессе работы или при обсуждении практических (конфликтных) ситуаций и методов работы, используемых в других гостиницах. Очень полезно изучение и обсуждение специализированной литературы

Система подготовки и развития персонала может состоять из разных, но взаимосвязанных блоков: обучения, оценки и ротации. Что входит в данную систему? Буквально с первого дня, когда работник приносит в отдел персонала все необходимые документы и подписывает трудовой договор, начинается процесс обучения. Необходимо еще раз разъяснить ему условия работы, ознакомить с утвержденной должностной инструкцией, с «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Положением о персонале», иной нормативно-методической литературой. В отдел персонала впоследствии направляется вся информация о качестве работы сотрудника, о поощрениях и проступках. Все эти документы формируют его личное дело. В первый день новому работнику необходимо показать всю гостиницу (номерной фонд, точки питания, конференцзалы), познакомить его с отделами и службами, рассказать об услугах, предоставляемых гостям. Тренер или сотрудник отдела персонала определяют «профессиональный уровень» новичка. В зависимости от уровня его подготовки и строится вся последующая программа обучения, которая состоит из обязательных и дополнительных тренингов. Программа рассчитана по часам и преследует несколько целей: максимально заинтересовать работника, мотивировать его, рассказать о возможных перспективах карьерного роста, объяснить, что любое обучение это и работа с тренером, и самообучение. Служащий должен определить, чему необходимо учиться, и хочет ли он этого. Каждая гостиница это уникальный, неповторимый механизм, предъявляющий к персоналу определенные требования. Тонкости корпоративной культуры можно постичь только в процессе внутрифирменной программы обучения. Ни один приглашенный специалист не сможет до конца осветить этот вопрос. Успех обеспечен при взаимодействии работника, его непосредственного руководителя и менеджера по обучению (если в гостинице предусмотрена такая штатная единица). Простыми, но важными гостиничными программами являются: «Добро пожаловать в отель» (описание организационной структуры и должностного взаимодействия, философия работы гостиничного предприятия, его история, поведение в экстренных ситуациях и т.д.), «Введение в специальность» (четкое разъяснение должностных обязанностей, положение об отделе, разбор практических ситуаций), «Навыки телефонного общения», «Работа с агрессивными и требовательными клиентами» и т.д.

На рост профессионального мастерства и конкурентоспособность работников оказывают влияние следующие факторы: опыт работы в отрасли, стимулирующие профессиональный рост служебные задания, указания и рекомендации руководителя, обратная связь. Вернемся к вопросу системности и еще раз обозначим важность взаимосвязи обучения, оценки и ротации. Основное обучение проходит в течение испытательного срока, первая оценка проводится по истечении испытательного срока. Дополнительное обучение происходит в течение всего года и оценивается по его окончании. При этом для поддержания заинтересованности служащего в продолжении работы на предприятии необходимо предоставлять ему шанс развиваться, продвигаться по служебной лестнице, пробовать свои силы на новых должностях. Отдел персонала должен обладать исчерпывающей информацией о желаниях и возможностях работников, а сами люди должны быть информированы о появившихся вакансиях. Минусами описанной выше системы обучения персонала является то, что зачастую отдел персонала не играет роли в процессе обучения, обучение носит единичный, разовый характер, а для замещения вакантных должностей рассматриваются кандидаты «с улицы».

Второй вид обучения, рекомендуемый гостиничным предприятиям, – привлечение «внешних» преподавателей или организация краткосрочного или долгосрочного повышения квалификации в профильном вузе.
Для успеха подобного мероприятия необходимо иметь представление о преподавательском составе и предлагаемых программах, а также понимать, какой результат вы хотите получить. Важно отметить, что на всех стадиях цикла обучения существенную роль играет грамотное общение (т.е. доведение информации до слушателей, коммуникация, обсуждение). Например, для выявления уровня подготовки слушателей преподаватель может провести с ними беседу или анкетирование. Знание начального уровня своих слушателей поможет скорректировать учебный план и методику преподавания. Преподаватель сможет подготовить курс, который будет логичным, занятия интересными, а материал легко усваиваемым. Он должен знать, как привлечь и удержать внимание аудитории, как вызвать интерес слушателей, как изложить материал и выделить главное. В процессе обучения очень важен «эмоциональный настрой». У слушателя, которого на курсы «послал» начальник, отношение к занятиям скорее всего будет иным, чем у того, кто пришел по собственному желанию. И преподавателю, наверное, стоит потратить вначале какоето время на то, чтобы заинтересовать слушателей, пришедших «по принуждению», подробно объяснив им возможную пользу от занятий.

Одна из функций обучающего побудить работников взаимодействовать и советоваться с коллегами по вопросам работы. Существенную долю усилий руководителей, преподавателей и помощников следует направить на обеспечение и непрерывное поддержание обратной связи со слушателями курсов. Без постоянной обратной связи до, во время и после процесса общения оно вряд ли будет настолько эффективным, чтобы вызвать заметные изменения.

Обучение это циклическое движение от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности. Данная точка зрения предполагает, что люди…
-Не знают, что именно они не знают.
-Не знают, что у них есть проблемы.
-Не знают, что они упускают благоприятные возможности.
-Не знают, что можно что-то предпринять или что-то сделать по-другому.

Поэтому обучение это изменение стереотипов поведения, которое приносит пользу учащемуся. Понятие пользы предполагает расхождение между существующими обстоятельствами и теми, которые могли или должны были бы быть. Что имеется в виду?
– Реальные или воображаемые проблемы.
– Благоприятная возможность, которой можно воспользоваться.
– Новые цели, которых нужно добиться.
– Отсутствие профессиональных знаний или навыков.

Любое эффективное общение начинается с вопросов «В чем проблема?» или «Чего не хватает?». Коммуникатор никогда не добьется успеха, если он не понимает ситуацию. Когда ситуация ясна, а цели определены, можно начинать процесс доведения информации до слушателей.

Процедура оценки эффективности обучения

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:
1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

* показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

* количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

* качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

Данные после обучения могут быть собраны разными способами. Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью таких опросников можно получить довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и улучшения возможностей практического использования полученных знаний и навыков.

Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе с использованием компьютера) или оценены производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения. 4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.

Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим "удовольствием", чтобы полагаться здесь на удачу. Эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно.

Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Вопервых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.

Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению. Как заметила Ирина Домбровская, директор по персоналу «Объединенной металлургической компании»: "...очень часто непонятно, почему какойто отдел лучше заработал: то ли оттого, что мы всех обучили маркетингу, менеджменту, то ли оттого, что мы провели реструктуризацию, зарплату прибавили или объявили конкурс на лучшего менеджера".

Серьезной проблемой, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.