Цели и порядок объединения предприятий. Объединение предприятий
По законодательству РФ предприятия могут объединяться в концерны, ассоциации, холдинги и другие объединения. Объединение предприятий создаются на договорной основе в целях расширения возможностей предприятий в производственном, научно-техническом и социальном развитии. При этом, предприятия сохраняют самостоятельность и права юридического лица. Руководящие органы объединения не обладают распорядительной властью в отношении предприятий, входящих в объединение и выполняют свои функции на основании договоров с предприятиями.
Цели объединения предприятий:
Ø Слияние или присоединение фирмы аналогичного профиля. Целью такого действия может быть желание получить готовые производственные площади, новые патенты, лицензии, ноу-хау. Присоединяться может фирма целиком, отделение, филиал.
Ø Слияние или присоединение фирмы другого профиля. Цель покупки – вертикальная интеграция или диверсификация производства. В этом случае еще более важно, чем в первом, получить готовое производство, опыт, специалистов. Чаще всего наиболее эффективна диверсификация не в совершенно новые или далекие дальние области, а в близкие, родственные (производство компьютеров – программное обеспечение – изготовление компонентов компьютеров). Присоединяться может фирма целиком, отделение, филиал.
Ø Покупка отделения, филиала, филиальной сети, сбытовой сети. Такое нередко случается в торговой и финансовой сферах. Например, банк, задумавший создать сеть филиалов в своем городе или других регионах, может приобрести несколько филиалов или всю сеть у другого банка, испытывающего затруднения и нуждающегося в деньгах.
Ø Покупка пакета акций, вплоть до контрольного. Цель предпринимателя – получить частичный или полный контроль над другим акционерным обществом. Выгоды здесь такие же, как в первых двух случаях – желание получить готовое производство, опыт, специалистов и тем самым усилить свои позиции и ослабить конкурентов. Различаются только механизмы приобретения.
Рассмотрим варианты объединений предприятий.
Объединение независимых предприятий;
Объединение частично зависимых предприятий;
- объединение зависимых предприятий.
1. Объединение независимых предприятий . В первом случае члены объединения сохраняют свою независимость и права в полном объеме. Структура объединения получается симметричной, т.к. все его члены имеют одинаковые права и обязанности. К таким объединениям относятся ассоциация (союз), картель и консорциум .
Ассоциация - добровольное объединение юридических или физических лиц для достижения общей хозяйственной, научной, культурной или какой-либо другой, как правило, некоммерческой цели.
В качестве особенностей ассоциаций можно назвать:
ü это самая “мягкая” форма интеграции компаний;
ü ассоциация создается в целях кооперации деятельности рекомендательного характера;
ü возможна централизация определенных функций, в основном информационного характера;
ü члены ассоциации (союза) сохраняют свою хозяйственную самостоятельность и права юридического лица;
ü ассоциация не отвечает по обязательствам своих членов;
ü члены ассоциации несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере и порядке, предусмотренными учредительными документами ассоциации;
ü члены ассоциации вправе безвозмездно пользоваться ее услугами.
Если по решению участников на ассоциацию (союз) возлагается ведение предпринимательской деятельности, такая ассоциация (союз) должна быть преобразована в хозяйственное общество или товарищество либо может создать для этой цели новое хозяйственное общество и участвовать в нем. Члены ассоциации вправе по своему усмотрению выйти из нее по окончании финансового года. В этом случае они несут субсидиарную ответственность по обязательствам ассоциации пропорционально своим взносам в течение двух лет с момента выхода. Член ассоциации может быть исключен из нее по решению остающихся участников в случаях и порядке, установленных учредительными документами ассоциации (уставом и учредительным договором). С согласия членов ассоциации в нее может войти новый участник.
Картель – это объединение, как правило, фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности компании (соглашение о ценах, о рынках сбыта, объемах производства и сбыта, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы и т.д.). В первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции.
Картель, как правило, объединяет ряд компаний одной отрасли. В соответствии с антимонопольным законодательством в большинстве стран картельные соглашения запрещены, исключая отдельные отрасли (прежде всего, сельское хозяйство), и установлен разрешительный порядок их деятельности при наличии особых условий. Как правило, законодательно запрещаются картели, связанные с фиксированием цен, делением рынка и ограничением выпуска продукции и производственных мощностей, т.е. те согласованные меры, которые направлены на искажение или ограничение конкуренции.
Запрет может быть снят для следующих видов картелей :
Картелей, на которые приходится небольшая доля рынка (например, в рамках Европейского Союза: если доля рынка, охваченного соглашением, не превышает 5% производства определенного продукта;
Картелей, деятельность которых базируется на освоении нового рынка;
Картелей, которые приносят пользу экономике всей страны, например, способствуют техническому прогрессу;
- «кризисных» картелей, т.е. картелей, уменьшающих, например, излишние производственные мощности.
Существует ряд факторов, определяющих эффективность деятельности картеля. Прежде всего, это участие в рассматриваемой организационной форме интеграции компаний основных производителей данной продукции и их согласие с политикой картеля. Отказ в участии в картеле некоторых ведущих производителей и обман, практикуемый отдельными участниками картеля, вместе со способностью покупателя переключаться на продукты-заменители могут подорвать контроль картеля над ценой продукции.
Консорциум – временное договорное объединение для осуществления совместных проектов. Чаще всего консорциумы создаются для разработки месторождений полезных ископаемых. При этом предприятие может участвовать в конкретном консорциуме частью своих ресурсов, а остальные использовать в других областях бизнеса.
Объединения независимых предприятий (предпринимателей) создаются тогда, когда имеется несколько (много) предприятий одного профиля, имеющих и осознающих общие интересы и/или цель и не являющихся прямыми конкурентами. Отношения между членами объединения и объединением чисто договорные, вступить в объединение и выйти из него можно в любой момент без согласия других его членов, члены объединения не теряют своей самостоятельности и прав юридического лица.
1. Объединение частично зависимых предприятий.
Во втором случае (объединение частично зависимых предприятий) члены объединения к моменту его создания в определенной степени зависят друг от друга, координируют всю или часть своей деятельности, обмениваются акциями, но при этом права в области управления никому не передаются. Структура и в этом случае получается симметричная. К таким объединениям относятся синдикат и промышленная (коммерческая, финансовая, консалтинговая) группа.
Синдикат – объединение, имеющее общую структуру продвижения товаров и услуг на рынки, осуществляющее общее управление сбытом, а также общее планирование в части сбыта и маркетинга.
Промышленная (коммерческая, финансовая, консалтинговая) группа – объединение предприятий, ведущее скоординированную промышленную, коммерческую, финансовую, консалтинговую политику. Предприятия обычно ведут общий учет и управляют общими финансами. Нередко члены группы взаимно обмениваются акциями друг друга или создают совместные предприятия.
3. Объединение зависимых предприятий.
В третьем случае часть членов объединения передают некоторые функции управления другим, теряя долю самостоятельности. Структура получается асимметричной, с разными правами и обязанностями у разных членов объединения. К таким объединениям относятся концерн, ФПГ (финансово-промышленные группы).
Концерн - это форма объединения (как правило, многоотраслевого) самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, личных уний, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества.
Особенности концернов :
- концерн обычно является объединением производственного характера;
Входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ, а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю;
В рамках концерна централизовано финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая политика;
Головная компания концерна, как правило, организуется в виде холдинговой компании (преимущественно как смешанный холдинг) или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых (ассоциированных) обществ;
Деятельность концерна ориентирована в основном на производство, поэтому в качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий;
В рамках данной формы полностью контролируется деятельность образующих ее компаний.
В зависимости от характера интеграционных связей между компаниями различают следующие виды концернов:
С точки зрениясистемы участия в капитале можно выделить два вида концернов :
Концерн подчинения создается, как правило, для объединения производств по технологической цепочке, а концерн координации – в целях интеграции таких видов деятельности как проведение единой финансовой или научно-технической политики, согласованного производственного развития компаний, кадровой политики и т.п. Концерны, имеющие иностранные дочерние отделения, представляют собой международные концерны. Причем капиталовложения международных концернов могут быть как транснациональными, так и трансконтинентальными. Крупные концерны объединяют от 10 до 100 и более компаний, включая производственные, научно-исследовательские, финансовые, сбытовые и другие фирмы.
- 1С:Бухгалтерия
- Мегаплан
- Яндекс.Директ
- Google Adwords
Объединение двух компаний малого бизнеса – явление достаточно редкое; гораздо чаще такой формат встречается в сфере среднего и крупного бизнеса, например, когда большая корпорация покупает полностью или инвестирует в развитие небольшого, но динамично растущего игрока. Тем интереснее опыт слияния двух небольших интернет-агентств - MolotMedia и Seobility, руководители которых Алексей Дмитриев и Максим Аксюто , к чему нужно быть готовым, объединяя две компании, и какую пользу это может принести совместному бизнесу.
Зачем обеим компаниям
потребовалось объединение
Алексей Дмитриев : Причин объединения для MolotMedia было несколько. Одна из основных - сложная ситуация на рынке. Наша компания напрямую зависит от того, как идут дела у наших клиентов. Они работают в разных отраслях, но кризис сказывается на всех. Некоторым небольшим компаниям пришлось закрыться, многим не платят их дебиторы.
Негативно сказывается и нестабильная ситуация с курсом доллара. Так как мы работаем напрямую с Google, а оплата происходит в долларах, нам необходимо закладывать валютные риски. Это отражается, в первую очередь, в цене для клиента.
Также для развития наших клиентов требовались дополнительные инструменты - SEO, web-аналитика, SMM. Мы понимали: если делать это хорошо, нам необходимы компетенции внутри компании. А чтобы развить их, потребуется команда, деньги и время - не менее года.
Мы решили пойти более интересным и перспективным путём.
У Seobility были:
Необходимые нам компетенции в SEO и SMM;
Автоматизированные решения, облегчающие повседневную жизнь сотрудников и клиентов агентства: личный кабинет клиента в SEO, система автоматического управления ставками в контекстной рекламе и т.д.
Мы поняли, что, объединившись, сэкономим время и деньги, которые необходимы для развития компетенций, процессов, упрощения работы наших сотрудников. И сможем получить дополнительных клиентов, не увеличивая затраты компании.
У объединённой компании будет бо льшая финансовая стабильность: мы сокращаем дублирующие издержки и увеличиваем выручку и оборот. Кроме того, мы получаем возможность работать с большими, интересными проектами.
Максим Аксюто : Объединение для нас - в первую очередь, способ быстро и эффективно решить имеющиеся у агентства проблемы.
Выбрав MolotMedia, мы получили:
Гибкую мощную современную систему финансового и управленческого учёта, которой нам не хватало.
Компетенции в области разработки и офлайн-маркетинга. Теперь Seobility готово брать на себя ответственность за весь цикл продаж клиентов, включая его офлайн-составляющую.
Увеличение срока обслуживания клиентов в агентстве. Не секрет, что удержание существующего клиента обходится дешевле, чем привлечение нового. Поэтому одна из ключевых наших задач - увеличение жизненного цикла клиента в агентстве. И эта проблема актуальна для всего рынка.
У MolotMedia, на мой взгляд, получилось продвинуться в её решении дальше других. Например, по данным Google, срок жизни клиента в MolotMedia в два раза больше среднего по рынку. Этого удалось добиться по двумя причинам:
Агентство не боится спуститься на «офлайн-уровень» клиента: помочь с установкой и настройкой CRM, выстраиванием бизнес-процесса продаж, отладкой системы учёта лидов и т.д.
Каждое действие его сотрудников происходит с поправкой на конкретные практические задачи клиента. До объединения мы думали, что именно мы, Seobility, самые клиентоориентированные, но поработав с MolotMedia, мы поняли, что это не совсем так.
Пожалуй, это ключевая компетенция, которую мы приобрели.
Как мы готовились к объединению
Максим Аксюто : Для нас с Алексеем всё началось с длительного ежедневного общения. Мы обсуждали текущую ситуацию в агентствах, делились проблемами и вариантами их решений.
После того как мы убедились, что на ценностном уровне наши представления о бизнесе, рынке и интернет-маркетинге совпадают, мы перешли к взаимному анализу финансового состояния и активов компаний. Стало понятно, что мы прекрасно дополняем друг друга и слабые стороны одной компании являются сильными сторонами другой.
Сразу после объединения мы создали несколько рабочих групп. Их задачей было выработать и внедрить единые решения:
1. Позиционирование . Мы видим себя компанией, способной эффективно решать бизнес-задачи клиентов любой сложности с использованием инструментов интернет-маркетинга и разработки.
2. Система управления проектами и CRM. Мы работали в разных системах: «Мегаплан» и «Битрикс24». Решили остановиться на «Мегаплане».
3. Финансовая инфраструктура . До объединения в компаниях были различные принципы учёта (структура затрат, формы отчётности и т.д.), а сам учёт велся в различных версиях «1С».
4. Унификация оказания услуг контекстной рекламы и сопутствующих услуг . Фактически, контекстная реклама - это единственное совпадающее направление работы агентств до объединения.
5. Система продаж . Самая первая задача - понять, кто именно является клиентами новой компании. Мы решили, что наши клиенты - это адекватные люди, которые видят развитие своего бизнеса и/или себя через интернет-маркетинг. Отталкиваясь от опыта обоих агентств, мы выделили критерии клиентов, с которыми мы с наибольшей вероятностью сможем добиваться нужного результата. Вот они:
Ориентация на рост и развитие
. Мы работаем в очень динамичной сфере, поэтому постоянное развитие является обязательным условиям успеха.
Осознание своих целей, понимание взаимосвязи между интернет-маркетингом и их достижением . Если интернет-маркетинг нужен клиенту «для галочки» (например, он где-то слышал, что это сейчас актуально, или знает, что этим пользуется его успешный друг и хочет скопировать его успех), у нас точно возникнут проблемы с интерпретацией результатов работы.
Готовность учиться, вникать и эффективно взаимодействовать с агентством . Дублировать компетенции агентства, безусловно, не требуется. В то же время очень сложно добиться нужного результата, если мы не понимаем друг друга и говорим на разных языках.
Наши клиенты не рассматривают стоимость как единственный критерий выбора агентства , умеют сопоставлять цену и качество. Нам абсолютно нечего возразить уходящему клиенту, если причина ухода - экономия $30 в месяц в обмен на получение «какого-нибудь, но приемлемого» результата (случай из практики).
6. Командообразование . Нам предстояло столкнуться с сопротивлением и недоверием команд друг к другу. Но уже первый совместный выезд на природу помог нам существенно продвинуться. Теперь и на корпоративных мероприятиях, и в курилке наши сотрудники группируются по принципу общих интересов, а не по принципу принадлежности к Seobility или MolotMedia, как это было в самом начале.
Двигались мы медленно. Мы, конечно, ожидали, что полное объединение - процесс непростой: множество изменений, настороженное отношение между коллективами, микро-конфликты, вытекающие из различных организационных и управленческих культур. Но на практике всё оказалось ещё медленнее, сложнее и запутаннее.
Поэтому основная задача, которую мы поставили на первый этап - во всей этой суматохе не потерять ни одного клиента, ни одного сотрудника, а также не допустить проседания по финансам. Финансовый результат единой компании должен быть как минимум не меньше, чем сумма результатов до объединения. И с этой задачей мы справились.
Следующий этап - формирование целей и плана их достижения. Необходимо не просто определиться с самыми важными целями и задачами, но и не поставить их слишком много.
Как оказалось, мы были не готовы решать некоторые задачи, которые очень хотелось решить сразу. Поэтому решили двигаться постепенно, сделав стратегической задачей на первые три месяца - просто сработаться под одной крышей.
Главный минус объединения в том, что меняться хотят и могут не все. С некоторыми работниками пришлось расстаться, от некоторых задач пришлось отказаться, так как люди были к ним не готовы (каждый коллектив пытался отстоять свою систему работы, свои принципы и подходы). И только сейчас мы видим, что сотрудники начинают обсуждать проблемы и находить их решения с позиции единой компании.
Максим Аксюто : Безусловным плюсом является то, что до объединения обе компании строили бизнес по-разному. Следовательно, и достижения, и неудачи у нас тоже разные. Сейчас мы имеем возможность всё это осмыслить и построить новую компанию, которая возьмёт всё лучшее у каждой из сторон и сможет избежать ошибок, которые уже проходила каждая из них. Основной минус в том, что всё это крайне непросто (а опыта объединения компаний до этого у меня не было). Но ты никогда не станешь сильным, если предпочитаешь оставаться в зоне комфорта и делать только то, что легко и понятно. Поэтому к сложностям мы готовы.
Как мы работаем теперь
Максим Аксюто : Первая волна, связанная с объединением, улеглась. Мы поставили цели, сформулировали миссию, определили ценности, вокруг которых будет строиться повседневная жизнь агентства.
Сейчас мы работаем над стратегией, а также над тем, чтобы транслировать и привить ценности компании всему коллективу.
В дальнейшем помимо системной и кропотливой работы по реализации стратегии запланирован ряд микро-улучшений. Так как задач очень много, основной проблемой было отсутствие чёткого и понятного критерия, который поможет отранжировать их и выделить самые приоритетные. Проблема решилась вместе с определением миссии компании: «Приводить клиентов к успеху с помощью решений в области разработки и интернет-маркетинга. И делать это в кайф».
То есть критерий, который мы искали, найден. И, оглядываясь на него, мы понимаем, какие изменения являются для нас самыми приоритетными: не самые быстрые, не самые дешёвые, не самые идеалистичные и т.д., а те, которые приносят реальную пользу нашим клиентам.
- С какой целью компании-конкуренты объединяются в альянсы
- Почему распадаются альянсы: мнение Генерального Директора розничной сети «Вестер»
- Как директор компании «Сильная реклама» объединил в союз своих покупателей
- Плюсы и минусы объединения: рассказывает глава компании «Союз технологий»
- Примеры успешных объединений российских компаний
Главная причина объединения компаний, когда одни предприятия вступают в союз с другими, – это желание увеличить свою прибыль. Часто происходит объединение даже конкурентов.
В этой статье мы расскажем о мотивах, побудивших их объединиться, и о тех выгодах, которые получили как они, так и прочие члены альянса.
Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена - постоянно. Смена стратегии - не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.
В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.
Объединение конкурентов позволяет знакомиться с лучшим опытом
Александр Коновалов, Глава крестьянско-фермерского хозяйства «Экоферма «Коновалово», основатель международного объединения «Экокластер», д. Степаньково (Шаховской район Московской области)
Зачем нужно объединение конкурентов?
Если потребительский спрос на ваш товар или услугу настолько велик, что в одиночку справиться с ним вы не в силах, подумайте о совместной работе с другими компаниями вашего профиля.
Я на собственном опыте убедился, что потребитель проявляет огромный интерес к экопродукции и экотуристическим услугам. Однако мощностей нашей фермы недоставало, чтобы удовлетворить все запросы. В такой ситуации я решил образовать первое в России объединение экофермеров, в котором бы действовали общие для всех участников стандарты качества и этические нормы.
Фермеры, которые начали с нами сотрудничать, до недавнего времени сталкивались с проблемами сертификации и реализации своей продукции. Они не знали, как ее правильно позиционировать, как назначить выгодную и при этом конкурентоспособную цену, как разработать дизайн упаковки и этикетки, как вовремя доставить скоропортящуюся продукцию покупателю.
Объединившись в альянс, мы создали общий узнаваемый бренд, общую систему логистики, информационный портал и интернет-магазин. Каждая единица нашей продукции маркируется, помимо прочего, защитой от подделки в виде специальной номерной голограммы.
Что требуется для вступления в альянс
Вступительные взносы выплачивать не нужно. Каждый претендент должен принять единые для всех членов альянса правила и экологические стандарты. К примеру, чтобы вступить в «Экокластер», фермеру надо изучить наши этические нормы (кодекс выложен на сайте объединения) и отправить заявку. После этого мы собираем информацию о компании-претенденте: откуда она, что производит, по какой цене и на каких условиях поставляет, в порядке ли у нее регистрационные документы и сертификаты. Далее наш представитель выезжает на место, знакомится с производством, пробует образцы продукции и отдает их на независимую экспертизу. Получив от экспертов благоприятное заключение, мы приступаем к обсуждению условий и объемов поставок, вариантов упаковки и выставляем продукцию в нашем интернет-магазине. Вся информация об участниках объединения и их товарах выкладывается на сайт, чтобы клиенты имели максимально полное представление о производителях.
За продажу продукции в интернет-магазине мы получаем комиссионное вознаграждение – около 15% выручки. Если член альянса по своим каналам сбыта реализует наши товары, мы тоже платим ему от 5 до 15% суммы сделки. Сегодня в нашем объединении около 40 участников и партнеров – как из России, так и из других стран.
Какие преимущества у объединения компаний в альянс
Перечислю пять преимуществ.
Проблемы, связанные с членством в альянсах
Конечно, с участием в объединениях сопряжен и ряд трудностей. В основном они касаются командного взаимодействия и внедрения единых стандартов для всех бизнес-процессов. Так, многие фермеры, вступающие в наш союз, имеют долгий опыт самостоятельной работы. За это время они привыкли выполнять те или иные операции по своим технологиям, и перейти на общие для альянса экологические стандарты им непросто. Однако, если компания хочет сотрудничать с нами, соблюдение этих требований обязательно. В частности, я говорю об использовании органических удобрений. Это действительно сложнее, но и спрос на продукцию, выращенную таким способом, значительно выше. Также не все партнеры применяют «зеленые» технологии строительства и утилизации отходов. Есть проблемы с кадрами (например, на моей ферме работают люди из Самарской и Ульяновской областей, поскольку нужных мне специалистов нигде ближе не нашлось).
Наконец, многим фермерам не хватает средств, чтобы внедрить у себя на производстве инновационные технологии. Все эти трудности мы намерены преодолевать сообща.
- Недобросовестная конкуренция. Обзор видов и методов борьбы l&g t;
- Партнерская программа товаров: как увеличить продажи в три раза
- Организация закупок в условиях жесткой экономии: 6 правил повышения эффективности
- 7 предостережений для будущих или настоящих бизнес-партнеров
Благодаря объединению мы получаем более крупные заказы, чем раньше
Сергей Колчинцев, Генеральный Директор компании «БиК-Мастерфайбр», Калининград
Мы объединились с двумя компаниями. Одна из них выпускает игровое оборудование, другая – сетчатые ограждения. Когда кто-то из нас находит заказ на обустройство детской или спортивной площадки, мы выполняем его вместе. При этом никаких документально подтвержденных обязательств между нами нет.
Раньше производитель игрового оборудования работал с нашим конкурентом, но качество выпускаемой тем продукции его не устраивало. Тогда Генеральный Директор «игровой» компании (как мы называем наших партнеров) вышел на нас и предложил совместно выполнить один заказ. Мы согласились. Сотрудничество сложилось удачно: каждое из предприятий сделало, что от него требовалось, и клиент остался доволен. Поэтому, когда появился второй заказ, мы снова стали работать вместе.
Если раньше мы выполняли мелкие частные заказы, то теперь наша компания вышла на качественно новый уровень. У «игровой» фирмы хорошая команда менеджеров, которая следит за аукционами и тендерами. Поэтому сегодня у нас в портфеле есть даже крупные госзаказы. Увеличились объемы работ и, соответственно, прибыль.
Со временем обязательства членов нашего сообщества предполагается закрепить документально. Пока же основное требование, которое мы предъявляем друг к другу, – это качество выполняемых работ. С нынешними нашими партнерами мы пересекались на отраслевых выставках еще до того, как приступили к сотрудничеству, а потому у каждого уже тогда была возможность оценить, как кто из нас работает.
Объединение компании дает и еще одно преимущество: компании, которая привлекла клиента, выплачивается процент суммы заказа. Величина этого процента для каждого заказа определяется особо.
Закупочный альянс требует создания отдельной компании
Олег Болычев, Председатель совета директоров группы компаний «Вестер»,Генеральный Директор федеральной сети магазинов «Вестер», Калининград
Наша сеть инициировала создание Сетевой торговой компании (СТК). Первоначально мы планировали создать лишь закупочный союз, объединяющий нашу компанию и крупнейшие сибирские региональные сети. Однако в ходе реализации проекта мы поняли, что нужно образовать полноценную управляющую компанию. Соответственно, и основное требование к партнерам таково: ассортиментная матрица и ценовая политика у всех сетей-участниц должны совпадать не меньше чем на 50%. Кроме федеральной сети «Вестер», в СТК вошли региональные розничные компании из Красноярска, Новосибирска, Омска, Тюмени – всего более чем из 20 регионов РФ.
Преимущества объединения компаний
Наша главная цель – повышение операционных и финансово-экономических показателей сетей, входящих в союз. Способы достичь этой цели – совместные закупки, а также единство рекламно-маркетинговой политики и ассортиментной матрицы. Вторая цель – взаимодействие с госорганами. В условиях ужесточения конкуренции на рынке розничной торговли небольшим сетям и отдельным магазинам сложно конкурировать с крупными сетевыми ритейлерами, имеющими большие обороты и обладающими определенным влиянием на поставщиков.
Взаимодействие осуществляется через управляющую компанию с офисом в Москве. Материальное обеспечение деятельности компании возложено на фирмы, входящие в альянс. Встречи проходят в Москве примерно раз в квартал; на них присутствуют учредители сетей и их коммерческие директора. В ходе этих мероприятий мы принимаем важнейшие решения (например, подписываем план маркетинговой активности сетей), обсуждаем спорные вопросы (скажем, ценообразование – ведь логистика у разных сетей выстроена по-разному), утверждаем бюджет управляющей компании на следующий квартал.
Возможные проблемы
Я считаю, что организация закупочного союза обязательно предполагает создание юридически самостоятельной компании, представляющей интересы фирм – участниц объединения. А для этого нужны инвестиции. В нашем случае требуются постоянные взносы. И вот в связи с выплатой взносов как раз и возможны разногласия. Получать преференции от поставщика сети согласны, а вкладывать и отдавать свои деньги всегда жалко. Поэтому, основываясь на опыте нашего альянса, могу сказать так: как москвичей испортил квартирный вопрос, так вопрос денежный губит множество интересных совместных проектов.
Мы объединили в альянс наших покупателей
Алексей Собин, Директор компании «Сильная реклама», Ставрополь
Однажды два клиента одновременно обратились к нам с просьбой напечатать брендированные кубарики . И вот у меня появилась идея объединить заказы. Если бы мы печатали кубарики отдельно для каждого клиента, цена единицы продукции составляла бы 135 руб. После объединения же заказов она упала до 85 руб. Наглядный пример того, как объединение заказов клиентов уменьшает стоимость работы, продемонстрирован на рисунке.
Почему так происходит? Дело в том, что для печати тиража нам нужно выполнить фотовывод (затраты на пленку), изготовить форму (затраты на пластину), установить ее на печатную машину (временные затраты) и сделать приладочные оттиски (затраты опять же временные, а также на бумагу, которая идет в брак). Все это – разовые расходы, сумма которых не зависит от тиража. И если тираж небольшой (а в последнее время небольшие тиражи заказывают все чаще), эти затраты составляют немалую долю стоимости – до 50%. Величина же переменных расходов – на бумагу, краску, оттиски – прямо пропорциональна тиражу.
Изыскивая способы повысить лояльность потребителей, мы пошли еще дальше. Когда клиент заказывает нам полиграфические материалы для рекламных акций, мы предлагаем ему выпустить раздаточный материал сразу для него и для другой компании. Конечно, такое предложение мы делаем, только если две компании проводят мероприятия примерно в одно время и при этом не конкурируют друг с другом. К примеру, на одной стороне листовки можно напечатать рекламу шиномонтажа, а на другой – автосалона или автосервиса. Такой подход позволяет снизить расходы клиентов на 20–50%. Не совмещаем мы только срочные заказы.
Такая политика позволила нашей компании завоевать признательность клиентов и обеспечить себе дополнительную прибыль.
Минус объединения компаний - мы полностью принимаем на себя риски партнеров
Николай Ковалев, Генеральный Директор компании «Союз технологий», Санкт-Петербург
Идея объединения в союз возникла у руководителей нескольких компаний, разрабатывающих технологии разных этапов производства электроники.
Неоднократно пересекаясь на одних и тех же заводах, мы пришли к выводу, что можем, если объединимся, вывести на рынок новый продукт – комплексные услуги на стыке наших направлений (микроэлектроника, электроника, промышленная сборка электронных узлов и блоков). Иными словами, мы решили не продавать отдельные технологии, а предложить полный комплекс технологической политики для предприятий, чтобы начать экспансию на рынок. При этом никто никого не намеревался «съесть», поскольку все наши компании – узкоспециализированные. И объединение позволило нам получить таких клиентов, о которых мы раньше даже не думали. Все фирмы – члены альянса постоянно ведут мониторинг, выясняя, насколько востребованы не только их собственные технологии, но и технологии партнеров.
Примерно раз в месяц мы встречаемся с Генеральными Директорами компаний, оцениваем положение дел, обсуждаем проекты, которые сейчас ведутся партнерами, выясняем, кто из нас мог бы поучаствовать в этих проектах и каким образом. Каждый участник совещания излагает свое видение рыночной конъюнктуры, после чего мы решаем, какие конкретные мероприятия должны проводить управленцы наших компаний. Между собой у нас существует только устная договоренность. Если рыночная ситуация потребует документально закрепить наши взаимные обязательства, мы сделаем это. Но сегодня такой необходимости нет.
Минусы же альянса, на мой взгляд, состоят в том, что мы полностью принимаем на себя риски партнеров. Если кто-то из них недоработал или задержал поставку, клиент утрачивает доверие ко всем членам объединения. На практике такие ситуации иногда возникали, но пока нам удавалось их разрешать.
Александр Коновалов окончил Тольяттинский политехнический институт. С 1987 по 1992 год работал в научно-техническом центре АвтоВАЗа сначала мастером, затем инженером-координатором новых проектов. В 1992–1995 годах – коммерческий директор поволжского отделения международной компании DHL International в Тольятти. В 1995–1997 годах – Генеральный Директор компании «Довгань». С 1998 по 2000 год возглавлял европейское представительство компании «Довгань» в Голландии. В 2000–2002 годах – глава представительства международного проекта Hop-Go в Нью-Йорке, в 2003–2010 годах – президент компании «Эдельстар». С 2009 года – глава крестьянско-фермерского хозяйства «Экоферма «Коновалово». Автор четырех книг, четырех изобретений.
Крестьянско-фермерское хозяйство «Экоферма «Коновалово»
Сфера деятельности: производство, переработка и реализация экологически безопасных продуктов питания; агротуристические услуги (семейный мини-отель, кафе, учебный центр агротуризма и экобизнеса)
Численность персонала: 11 (5 членов семьи, 6 наемных работников)
«Экокластер»
Сфера деятельности: совместное производство и реализация экологически безопасной продукции под единым брендом «Экокластер»
Форма организации: добровольное международное объединение
Территория: Россия, Австрия, Германия, Греция, Испания, Марокко, США, Украина, Финляндия, Франция, Швейцария
Число предприятий – членов объединения: 36
«БиК-Мастерфайбр»
Сфера деятельности:производство и укладка пористых бесшовных покрытий из резиновой крошки для спортивных и детских площадок
Форма организации: ООО
Месторасположение: Калининград
Численность персонала: 15
Стаж Генерального Директора в должности: с 2008 года (с момента основания компании)
«Вестер»
Сфера деятельности: розничная торговля
Форма организации: ООО
Территория: головной офис – в Калининграде; филиалы – в 12 городах России и в Минске
Численность персонала: 5000
Стаж Генерального Директора в должности: с 2011 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец
«Сильная реклама»
Сфера деятельности: рекламные услуги; полиграфия
Форма организации: ООО
Месторасположение: Ставрополь
Численность персонала: 7
Основные клиенты: автодилеры «Гедон-Моторс», «Мега-Авто», «Русь Авто», компания «Росшина-Юг», мультимедийное издательство «Медиа Арт»
Стаж директора в должности: с 2006 года (с момента основания компании)
Участие директора в бизнесе:совладелец (доля – 50%)
«Союз технологий»
Сфера деятельности: комплексные услуги бизнесменам, а также предприятиям электронной промышленности: трансфер современных технологий и технологических процессов (от предпроектных работ и подготовки технологических решений до ввода в эксплуатацию)
Форма организации: ЗАО
Месторасположение: Санкт-Петербург
Численность персонала: 10
Стаж Генерального Директора в должности: с 2010 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец
Картель – форма объединения предприятий, участники которого, сохраняя производственную и коммерческую самостоятельность, заключают между собой соглашение о ценах, рынках сбыта и т.д.
Как правило, картели и картельные соглашения запрещены в большинстве стран, так как это приводит к образованию монополий. Однако в международных экономических отношениях создание такого рода объединений пока не запрещено. Так, самыми известными международными картелями на сегодняшний день являются Организация стран – экспортеров нефти (ОПЕК) и печально знаменитый колумбийский наркокартель.
Трест – форма объединения предприятий, как правило, в рамках одной отрасли, при которой предприятия, входящие в него, полностью теряют свою производственную, коммерческую и юридическую самостоятельность и действуют по единому плану. Характеризуется наиболее высокой степенью централизации управления.
Обычно в рамках треста происходит объединение предприятий, имеющих относительно однородную производственную деятельность или выпускающих продукцию одного назначения. Например, строительные тресты, тресты ресторанов и столовых.
Синдикат – форма объединения предприятий, целью которого является совместная организация коммерческой деятельности (снабжение, сбыт, ценообразование и др.). Предприятия, входящие в синдикат, сохраняют хозяйственную и юридическую самостоятельность и, как правило, создают отдельную фирму, занимающуюся сбытом их продукции или их снабжением, с которой каждый из участников синдиката заключает договор. В настоящее время синдикат как форма организации бизнеса не имеет широкого распространения.
Концерн – форма долговременного объединения (как правило, многоотраслевого) предприятий и организаций для создания сложных изделий. Концерны могут объединять предприятия по технологической цепочке, находиться в разных городах или даже странах и сохранять свою юридическую самостоятельность. Однако они делегируют часть прав коллегиальному органу управления – проведение единой экономической политики, централизацию части финансов некоторых функциональных служб и др.
Например, крупнейший в мире автомобильный концерн General Motors объединяет свыше 200 предприятий в США, Канаде и еще 36 странах мира. Концерн может связывать всю отрасль. Так, в Германии всю электротехническую промышленность представляет концерн Siemens. В России самым знаменитым из современных российских концернов является "Газпром". Вместе с тем данное понятие не нашло пока должного отражения в действующем законодательстве нашей страны. В качестве альтернативного понятия используется термин "финансово-промышленная группа".
Финансово-промышленная группа – это совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества, полностью или частично объединившие свои материальные и нематериальные активы на основании договора о создании группы.
Консорциум – одна из организационных форм временного объединения фирм (банков или промышленных предприятий) для решения разовых задач (совместного размещения займов, акций, проведения крупных финансовых или коммерческих операций, реализации крупных научно-технических проектов и т.п.).
Участники, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, но в деятельности, касающейся целей консорциума, они подчиняются совместно выбранному руководству. Как правило, консорциум создается для высококачественного исполнения срочных и дорогостоящих заказов и проектов, требующих консолидации усилий и средств научно-технических, производственных, обслуживающих и финансовых компаний, способных совместно решить поставленную задачу. Например, консорциум нефтедобывающих компаний "Бритиш Петролеум", "Шелл", "Амко", "Шеврон", "Туркиш Петролеум", осуществлявших совместно с Государственной нефтяной компанией Азербайджана и российским АО "Лукойл" разработку нефтяных месторождений Азери и Чираг на шельфе Каспийского моря.
Конгломерат – объединение предприятий разных отраслей. Образуется путем поглощения и слияния многочисленных предприятий, не имеющих между собой функциональных связей (т.е. связей, обусловленных последовательностью выполнения операций производственного процесса). Цель – увеличение прибыли.
В настоящее время в странах западной Европы и Америки наблюдается падение прибыльности конгломератов, таких как известные американские конгломераты General Electric, Textron Inc. и United Technologies Corporation, британский Hanson , голландский Philips Electronics. В настоящее время они приобретают компании в ключевых областях и продают все неключевые активы. В России большинство предприятий входит в состав холдингов конгломеративного типа.
Холдинг – форма объединения предприятий путем скупки контрольных пакетов акций. Объединение предприятий в холдинговой компании ограничивается, как правило, лишь финансами. Во главе холдинговой компании стоит так называемая компания-держатель, имеющая контрольные пакеты акций и действующая через нижестоящие, промежуточные компании. Капитал холдинговой компании существует преимущественно для приобретения контрольных пакетов акций других компаний.
Производственный кооператив (артель) – это объединение лиц для совместного ведения предпринимательской деятельности на началах их личного трудового и иного участия, причем первоначальное имущество артели складывается из паев членов этого объединения.
Ассоциация – добровольный союз людей, предприятий, организаций, объединенных едиными интересами. Ассоциация, как правило, является юридическим лицом. Она представляет собой общественную организацию, не ставящую цель получения прибыли.
Отрасль – это совокупность предприятий и организаций, создающих блага (выпускающих продукцию) одного экономического назначения, имеющих сходный состав используемого сырья и материалов, применяемых средств производства, а также профессиональный и квалификационный состав персонала.
Объединение предприятий, как полагают многие современные аналитики - это глобальный тренд. Есть мнение, что в ближайшие десятилетия большинство компаний мира (которые в совокупном объеме будут давать порядка 70-75 % ВВП планеты) консолидируется в рамках всего лишь нескольких сотен транснациональных холдингов. Российский бизнес этот тренд, как считают экономисты, также затронет.
Есть два основных механизма, в рамках которых может происходить объединение предприятий. В рамках первого речь может идти об изменениях юридического статуса компании, которые возникают вследствие слияний или поглощений. Контрольный пакет акций или преобладающая доля в уставном капитале в этом случае переходит от одной группы лиц к другим, также может поменяться название бренда (а иногда и отрасль), где ведет деятельность фирма. Самые распространенные сегодня виды объединений предприятий данной категории - концерны и холдинги. В числе устаревших, но имевших большое для России историческое значение - тресты, картели и синдикаты.
Другой механизм, который также подходит под понятие "объединение предприятий", в свою очередь не связан с изменением их юридического статуса. Он подразумевает консолидацию ассоциативного типа - с целью обмена предпринимателями или государственными менеджерами (если речь идет о госкомпаниях) опытом, совместного решения актуальных задач, освоения новых перспектив посредством объединения знаний и ресурсов. Основные виды объединений предприятий такого типа сегодня - это ассоциации и союзы.
Прежде чем изучить особенности каждого из механизмов консолидации компаний, изучим аспект, отражающий собственно целесообразность центростремительных трендов, о которых идет речь.
Зачем объединяются предприятия?
В среде экономистов есть мнение, что малые предприятия так или иначе расширяют свое присутствие на рынке. В какой-то момент компания достигает в своем развитии уровня, когда дальнейшее расширение бизнеса возможно либо только за счет поглощения других бизнесов (чаще всего конкурентов), либо посредством объединения с ними в тех или иных формах. Конечно, возможен и очень вероятен вариант, когда будет поглощен, в свою очередь, сам бизнес.
В среднем, компания работает порядка 3-5 лет, прежде чем встает вопрос о процедурах объединения. Необходимость в консолидации может возникнуть также и в силу рыночных обстоятельств. Как правило, такое положение дел характерно для периодов кризисов (как экономической, так и политической природы).
Преимущества объединения
Объединение предприятий - процесс, которое в большинстве случаев идет на пользу каждому из субъектов, в нем участвующих. Главные преимущества консолидации бизнесов могут проявляться в следующем.
Во-первых, компании, объединившись, как правило, формируют некую общность баз данных: клиентов, поставщиков, партнеров. Это почти всегда увеличивает выручку каждой из фирм, составляющих объединение.
В-третьих, фирмы объединяют не только информацию, но также и финансовые ресурсы. Это позволяет, прежде всего, рассчитывать на привлечение в штат более квалифицированных специалистов. Кадры - важнейшая составляющая успеха любого бизнеса. Аналогично, больше финансовых возможностей - лучше оборудование. Это особенно важно, когда идет объединение промышленных предприятий - главное их заключается в используемых при выпуске продукции технологиях.
Мы узнали о том, зачем бизнесам нужна консолидация. Теперь в подробностях рассмотрим формы объединения предприятий, которые мы определили как наиболее распространенные в России.
Концерны
Начнем с концернов. Данный вид консолидации бизнесов подразумевает достаточно большую самостоятельность участников. Как правило, взаимодействие компаний ограничивается обменом технологиями (патентами, лицензиями), в некоторых случаях унифицируются механизмы финансового управления.
Концерн может являть собой как объединение предприятий одной отрасли, так и консолидацию в рамках фирм, ведущих деятельность в достаточно непохожих сегментах. Но как правило, его участники все же как-то взаимосвязаны. Например, в рамках концерна могут объединяться компании в одной производственной цепочке - поставщики сырья, перерабатывающие его заводы, а также фабрики, выпускающие конечный продукт.
Как правило, компании, формирующие концерн (примеры из российского бизнеса во многом это подтверждают), остаются юридически самостоятельными. Контрольный пакет акций каждого или преобладающая доля в уставном капитале обычно не принадлежит головной структуре. И в этом главное отличие концернов от холдингов (их особенности мы рассмотрим чуть позже). Однако, как мы уже сказали выше, управление финансовыми потоками, а также стратегические решения в области менеджмента применяются на уровне высшего руководства объединения. В этом отношении юридическая самостоятельность компаний, как считают многие эксперты, может и не играть существенной роли с точки зрения развития фирм как отдельных бизнес-единиц.
Организации, входящие в один концерн, могут входить в такие типы объединения предприятий, как ассоциации или союзы. Это не отражается на их юридическом статусе и механизмах управления. Но они не имеют права быть частью других концернов. Иначе возможны расхождения со стратегическими приоритетами консолидированной бизнес-структуры.
Концерны в России
Каким образом в России функционирует такой тип объединения как концерн? Примеры бизнесов, консолидирующихся в рамках этой формы, конечно, встречаются в РФ в очень большом количестве.
Есть, в частности, государственные отраслевые концерны. К таковым эксперты относят одну из крупнейших и самых известных в мире российских компаний - "Газпром". Часто бывает, что концерн - это объединение государственных предприятий оборонной отрасли.
Термин "концерн" в России и в мире
Возникает вопрос о том, имеет ли одинаковое значение термин "концерн" у нас в стране и за рубежом. Все зависит от конкретного государства. Рассмотрим несколько примеров. В частности, концернами в России принято называть такие компании, как Volkswagen, Siemens, Allianz. В свою очередь, в стране происхождения - Германии - эти организации именуются точно так же, Konzern. Если, в свою очередь, речь идет о таких компаниях, как General Motors, или Boeing, имеющих американскую прописку, то в России их тоже принято считать концернами. Но в США - нет. Там они называются "публичная компания".
В некоторых случаях крупнейшие компании из США в России в среде российских СМИ или в специализированной литературе именуют концернами только лишь для того, чтобы ненароком не ввести читателя в заблуждение. Дело в том, что многие американские компании, к примеру, автомобилестроительный гигант Chrysler - это не что иное как - Limited Liability Corporation). Российский обыватель ни за что не поверит, что "ООО" способно вырасти в такие масштабы: в нашем понимании это очень средняя фирма. Ему проще осознавать, что такое предприятие - концерн.
Холдинг
Как мы уже сказали выше, самые распространенные в России формы объединения предприятий представлены также холдингами. Этот тип консолидации бизнесов, как отмечают эксперты, очень близок концернам (более того, некоторыми экономистами и тот и другой термин отождествляются). Каковы отличительные особенности холдингов? И что, в свою очередь, общего, между ними и концернами?
Самый главный признак холиднга - в том, что он являет собой объединение организаций, предприятий при обязательном условии: сосредоточение во владении головной структуры контрольного пакета акций всех фирм. В то время как в концернах допускается (хотя и не всегда имеет место), что преобладающая доля в бизнесе принадлежит основателям фирмы или сторонним акционерам.
По большинству признаков (цель создания, тип управления и т. д.) холдинги в целом очень близки к концернам. Они также могут являться объединениями в рамках одной или нескольких отраслей, быть консолидирующей структурой для бизнесов с точки зрения организации производственной цепочки. Так же как и в случае с концернами, предприятия, входящие в холдинг, как правило, обладают юридической самостоятельностью, ведут в целом независимую хозяйственную деятельность.
Но ключевые принимает все же головная структура. Ее основные компетенции заключаются в следующем.
Во-первых, она разрабатывает концептуальные основы развития всего объединения. Продумывает стратегию привлечения и распределения инвестиций и прибылей. Финансовый менеджмент, как считают многие эксперты - главная составляющая работы головной структуры холдинга. Средства могут распределяться в том числе и в рамках внутренних кредитов.
Во-вторых, головная структура холдинга, как правило, ответственна за ключевые управленческие решения на уровне менеджмента компаний, входящих в объединение.
В-третьих, материнская организация представляет интересы всех подочетных ей фирм в межотраслевом пространстве и на зарубежных рынках.
Во многих холдингах, к слову, есть ограничения на владение акциями головной структуры для компаний-участников объединения (так же как и для менеджеров и владельцев долей).
Рассмотрим теперь исторические игравшие заметную роль в экономике Царской России и СССР.
Картели
Под картелем понимается структура, консолидирующая в себе бизнесы одной отрасли. Цель создания таких форм объединений - ведение совместной деятельности в аспекте сбыта (реже - производственных процессов). В рамках картелей компаниям, как правило, было проще продавать выпускаемые товары за счет договоренностей по ценам, квотам, использованию совместных с другими бизнесами каналов реализации. Компании, входящие в картели, сохраняли полную юридическую и хозяйственную независимость.
Синдикаты
Если деятельность компаний, консолидировавшихся в рамках картелей, сосредотачивалась на как таковых каналах сбыта (а не на производственной части), то предприниматели могли договориться о создании синдиката - единой для всех бизнесов структуры, ответственной за реализацию продукции по единым ценам и каналам.
То есть функция отдельных фирм ограничивалась производством. Продажей занимался, как правило, исключительно созданный ими синдикат. В некоторых случаях сбытовая структура не создавалась отдельно, а формировалась на базе ресурсов одной из компаний, входящих в объединение.
Тресты
Если картели и синдикаты обычно создавались с целью оптимизации каналов реализации товара, то тресты - для того, чтобы консолидировать усилия как раз таки в рамках производственной части (но во многих случаях объединялись также и сбытовые подразделения). Объединения такого типа формировались бизнесами, не сохранявшими, в отличие от картелей и синдикатов, юридической и хозяйственной независимости. Создавалась, как правило, головная структура треста (примерно так, как в холдинге). Но были прецеденты, когда фирмы подписывали соглашения о слиянии и поглощениях. Обычно тресты подразумевали консолидацию всех производственных процессов, входящих в единую структуру фирм, а также ресурсов, к ним относящихся. Нередко участниками таких сообществ становились бизнесы из разных отраслей промышленности. В них, подобно тому, как это происходит в рассмотренных выше концернах, выстраивалась производственная цепочка. Как правило, в трестах имел место институт на те ресурсы, который задействовались в выпуске товаров (а также на готовую продукцию).
Картели и синдикаты при этом были в большей степени характерны для времен Царской России (когда институт частного предпринимательства существовал без существенных ограничений). Причем вторых было гораздо больше. Картели были, надо сказать, достаточно редким явлением. В СССР (до того момента, когда коммерческие отношения были запрещены) большей популярностью пользовались тресты.
Рассмотрев актуальные и исторические формы консолидации компаний в рамках процессов слияний и поглощений, рассмотрим второй тип объединений бизнесов - ассоциации и союзы. Сразу отметим тот факт, что эти два термина, как правило, можно отождествлять. Просто "ассоциация" - это и значит "объединение", "союз", только на иностранный манер. Бизнесы сами определяют, как себя именовать в рамках консолидированной структуры.
Ассоциации и союзы - это объединения организаций (частных или государственных) не с целью консолидации финансовых и управленческих ресурсов, а для защиты интересов и взаимного координирования различных направлений работы. Практически всегда это структуры некоммерческого типа. То есть, если говорить о юридическом статусе - это, как правило, НКО. Фирмы, входящие в ассоциацию или союз, сохраняют абсолютную юридическую и хозяйственную независимость.
Масштаб такого рода организаций может быть очень разным. Например, Ассоциация рестораторов и хостельеров. На слуху у многих такое объединение - "Союз промышленников и предпринимателей". Есть и международные и политические структуры (цель создания которых - налаживание деловых связей). В числе таковых - Таможенный Союз.
