Таблетки, уколы

Формирование стратегии развития предприятия. Как разработать стратегию развития компании

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.

курсовая работа , добавлен 31.05.2010

Процесс реализации стратегии и формирование миссии организации. Характеристика конкурентов, потребителей и поставщиков. Обеспечение высокой конкурентоспособности фирмы. Установление сильных и слабых сторон. Выработка целей и средств их осуществления.

контрольная работа , добавлен 29.06.2014

Понятие стратегии организации. Виды стратегии, их характеристика и обоснование выбора. Профиль внутренней и внешней среды. Анализ анкет для потребителей и поставщиков. Цепочка создания стоимости. Анализ хозяйственной деятельности Ульяновского Райпо.

курсовая работа , добавлен 21.09.2011

Понятие функциональных стратегий организации, методические подходы к разработке функциональных стратегий развития. Анализ стратегических подходов к организации деятельности организации, влияние факторов внешней среды. Стратегия управления компанией.

дипломная работа , добавлен 30.10.2011

Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.

контрольная работа , добавлен 01.10.2012

Общая характеристика организации, стратегический анализ ее внешней и внутренней среды, оценка места на рынке и основных конкурентов. Формирование миссии и целей деятельности. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, оценка ее эффективности.

курсовая работа , добавлен 23.04.2014

Проблема конкурентоспособности и обеспечения непрерывности развития. Принципы разработки стратегии организации. Анализ внешней и внутренней среды. Разработка маркетинговой стратегии на предприятии. Конкурентный анализ отрасли, рынка и инфраструктуры.

курсовая работа , добавлен 23.06.2011

Стратегия развития предприятия это мощный инструмент по продвижению любого бизнеса. Простыми словами это план, согласно которому происходит процесс достижения производственных целей, реализация всех установленных замыслов и пожеланий относительно развития компании, и прочее. Благодаря инструментам продвижения, при помощи стратегии становится возможным адаптировать бизнес структуру под среду рыночных условий.

Каждый бизнес нуждается в стратегии развития предприятия не меньше, чем в финансировании, поскольку без привлечения сторонних инструментов крайне тяжело «идти в ногу со временем».

Адекватность выбранной стратегии зависит от квалификации команды планирования. Чем больше усилий будет вложено в этап планирования, тем точнее будут необходимые инструменты для реализации стратегии развития. Планирование долгосрочной деятельности компании, прогнозирование возможных результатов напрямую влияет на выбор стратегии развития предприятия.

Выбор стратегии всегда подлежит тщательной подготовке. Детальное изучение внешних факторов рынка и целевой деятельности компании, позволят подобрать наиболее эффективную стратегию, а вместе с тем проще будет реализовать все задуманные в ходе планирования шаги по продвижению бизнеса и укреплению его позиций на востребованных потоках. Вышеупомянутые внешние факторы, также принято называть средой.

Что же представляет собой внешняя среда

Совокупность всех процессов компании, и за ее пределами, в число которых входят :

общее положение производимой продукции или услуг компании на рынке востребованных групп.

Общее положение продукции или услуг, выпускание которых возможно вместо целевой деятельности компании.

Платежеспособность совокупности всего населения, а также среди аудитории деятельности компании.

Возможные изменения платежеспособности и покупательского фактора всего населения, а также целевого продукта компании.

Географическое положение, которое оказывает влияние на востребование ключевой продукции компании.

Политическое и геополитическое состояния в стране в целом.

Общепринятые правила иерархической цепи, ее регламент и т.д.

Перспективы развития страны, его стратегии, а также планы реализации стратегий.

Все эти моменты являются ключевым обозначением понимания внешней среды. Абсолютное большинство информации не нуждается в долгих поисках, поскольку все данные располагаются на виду, однако все это требует тщательного анализа. Мнение специалистов гласит, что нет особой эффективности от анализа данных собранных только согласно отчетности собственных подразделений. Для более яркого понимания положения компании перед выбором стратегии, следует прибегнуть к внутреннему аудиту всего сегмента выбранного ракурса стратегии.

По сущности своей выбором стратегии можно назвать прогнозирование и планирование. Прогнозируя деятельность по развитию компании, региона, государства, всего человеческого населения Вы видите перед собой множество возможных сценариев развития. Определившись с выбором нужного сценария, Вы выберете и необходимую стратегию одновременно.

Разновидности стратегий развития

Виды стратегии развития предприятия включают в себя целенаправленную деятельность относительно осуществления общепринятых компанией задач.

Направления бывают нацелены на :

Стратегию роста;

Стратегию ограниченного роста;

Стратегию развития отрасли;

Стратегию сокращения;

Стратегию ликвидации;

Смешанные стратегии;

Стратегию развития продукции.

Более крупные компании имеют различие с общепринятой стратегией развития. Заключается это в том, что компании, имеющее большое количество подразделений, не исключают возможности образования дополнительных стратегий. Как это выглядит? Согласно структуризации отраслей компании возможно образование стратегии по отдельно взятому типу деятельности. Все дополнительные стратегии могут отличаться от идеи общего плана развития компании, а иногда и вовсе иметь противоположные ей задачи.

Разновидности дополнительных стратегий

Ниже перечислено то, какие бывают стратегии развития предприятия, обладающего большим количеством филиалов :

Дифференцированная стратегия. Заключается в предоставлении рынку продукции, которая ранее не выпускалась с данного производства.

Стратегия абсолютизма (абсолютного лидерства). Массивная атака рынка, при помощи снижения цен на свои продукты, акций и т.д.

Стратегия фокусирования. Задачей является привлечение рынка к тому или иному товару своего сегмента.

В своем большинстве крупные компании предпочитают использовать инструменты смешанной стратегии. Смешанная подразумевает собой сочетание нескольких стратегий, которые перечислены ниже.

Прогрессивная, за счет которой предприятие растет в отрасли формирования связующих звеньев между производством и покупателем.

Регрессивная, когда компания растет, обратившись к новым поставщикам сырья, внедрению новых ресурсов в свою деятельность.

Горизонтальная, жесткие кампании поглощения конкурентоспособных компаний, схожих по виду деятельности.

Фактор риска при выборе стратегии

Принятие решения по выбору стратегии развития фирмы связанно с некоторыми рисками, поскольку речь идет о прогнозировании. По своей сути прогноз – это лишь метки, по которым движется действительность, в лице реальных событий. Невозможно составить абсолютно точный прогноз, а потому имеются риски. Опытные специалисты в сфере прогнозирования могут несколько сузить спектр движения предполагаемых событий, однако точного варианта даже их усилиями не добиться.

Ниже перечислен ряд рисков, с которыми есть шансы столкнуться, при поиске правильной стратегии для своего предприятия.

Полное отсутствие ограничений в росте; данные стратегии имеют приниматься лишь на короткие временные промежутки. Риск заключается в возможной быстрой смене деятельности производства и заполнения новым продуктом высоких позиций на востребованном рынке. Последним пунктом на пути снижения скорости развития для данной стратегии является стагнация.

Риск сокращения; заключается в возможном лишении стратегически важных структур, производственных технологий, вектора развития, доле ассортимента и т.д. Обуславливается неверно составленным прогнозом, или при других стечениях обстоятельств.

Ликвидация является самым встречаемым риском, среди неверных прогнозов. С одной стороны рисков никаких не имеется, поскольку компания ликвидирована. Но если причиной ликвидации Вашего предприятия стал прогноз, составленный не должным образом, это чревато серьезными финансовыми потерями для всех акционеров и соучредителей. При чем потеря не самая приятная, так как по факту Вы лишаетесь целой компании за счет ошибки команды, составившей прогноз.

Вопрос решения проблем связанных с риском и их минимизация тревожило пытливые умы многих ученых деятелей еще с появления первых промышленных производств. Однако несколько столетий назад решение вопроса нашлось. Заключалась чудесная теория в избегании рисков посредством составления детального плана.

Развивалась теория посредством всевозможных моделей планирования. Большая эффективность получилась у прибегнувших к непрерывной модели планирования.

Среди общепринятых моделей планирования есть :

стратегические;

долгосрочные;

Среднесрочные;

Краткосрочные.

Непрерывное планирование заключается в постоянном применении краткосрочных планов. Как пример, это составление планов на годовой период, которые производится каждый месяц. Не обязательно именно год, все зависимо от возникающих по ходу выполнения плана результатов.

К большому сожалению малого бизнеса, эта модель доступна только большим компаниям, но мелкие фирмы эффективно применяют в арсенале календарное планирование.

Принципы построения стратегии

Разработка стратегии развития предприятия включает в себя пошаговый принцип создания эффективного инструмента продвижения компании. Поскольку вопрос этот серьезный и требует тщательной обработки, состоит он из нескольких шагов, которые перечислены ниже.

Первоначально определяется целевая миссия предприятия при условии приведения в действие предполагаемой стратегии развития. Под миссией подразумевается общее положение компании в обществе, ее роль для потребительского рынка. Разработка стратегии развития на примере определения миссии как удовлетворение возникшего спроса в той, или иной области деятельности.

Затем внимание падает на иерархию решаемых стратегией задач. Эти задачи могут быть :

Образование нового образа предприятия;

создание целевой и счетной карт показательных данных;

Продумывание плана реализации по представленным моделям планирования;

Образование графика действий по внедрению стратегии.

После чего формируется составляющая стратегии :

Понимание достоинств и недостатков компании на том этапе, котором она находится до применения стратегии развития;

Сбор данных о возможных рисках;

Перипетии возможностей и рисков при настоящем положении компании;

Составление графической таблицы с указанием решением по принципу «слева – плохо, справа – хорошо». То есть указание решения недостатка при помощи введения какого-либо преимущества, либо новой возможности.

Составление иерархии поставленных задач;

Сбор подробных данных о возможном решении каждой задачи, внесение их в таблицу;

Определение ответственных лиц за выполнение плана.

В завершение начинается работа команды экспертов над приведением стратегии в действие. Группа ответственных лиц ограничивается регламентом стратегии и сроком на ее внедрение.

Стадии разработки финансовой стратегии фирмы чередуются следующим образом :

Разработка методов оценивания внешних и внутренних факторов, для последующего анализа собранных данных и сравнения. Составляется шаблон, работа по которому распределяется среди всех участников группы.
Оцениваются возможности развития и рисков бизнесу во внешней среде.
Своеобразная планерка. На повестке дня оценивание факторов компании, которые могут поспособствовать или препятствовать дальнейшему развитию бизнеса. Аналитические данные приводят к образованию единой позиции.
Поиск связей в парах обратного соотношения по принципу «плюс-минус».
Поиск связей среди сильных сторон и возможных рисков.
Появление таблицы с возможными сценарными решениями, построение шаблона, по которому будет производиться экспертная оценка.
Прогнозирование возможных колебаний внутренней составляющей компании, в зависимости от принятия того или иного сценария стратегии.
Планерка по проделанной работе, предстоящим дальнейшим действиям, групповой анализ изменившегося положения компании или ее продукции, в связи с принятым сценарием.
Установка сроков на внедрение выбранных решений. Иерархическая карта развития.

Стратегия развития предприятия – это совокупность способов и действий, направленных на достижение поставленных целей и воплощение задач. Это план, рассчитанный на продолжительный период времени, без детализации этапов, приемов и тактических действий. Формирование стратегии развития предприятия играет важную роль в адаптации бизнеса к постоянно меняющимся в рыночных условиях внешней и внутренней средам.

Виды стратегий развития предприятия

Можно выделить основные стратегии развития предприятия:

стратегия роста;
стратегия ограниченного роста;
стратегия сокращения;
стратегия ликвидации;
смешанные стратегии;
стратегия развития продукта;
стратегия развития отрасли.

Но в больших компаниях, в особенности в компаниях с несколькими филиалами, стратегии могут формироваться по структурным частям, отраслям, сферам функционирования. При этом они все могут не совпадать с общей стратегией, а в отдельных случаях даже противоречить ей.

В соответствии с другой классификацией выделяют следующие стратегии:

дифференциация, то есть создание товара или услуги, обладающих совершенной новизной в рамках этой компании;
совершенное лидерство в затратах, то есть поглощение рынка при помощи предложения товара с заниженной стоимостью за счет минимизации издержек;
сосредоточение, или фокусирование, на рынке продукции из конкретного рыночного сегмента.

Общая стратегия развития предприятия, особенно крупного, как правило, является смешанной стратегией. К примеру, она может воплощаться в виде комбинаций следующих видов стратегий:

Прогрессивной – рост фирмы предполагается за счет создания структур, находящихся между изготовителем и конечным покупателем.
Регрессивной – подразумевается рост фирмы за счет покупки новых сырьевых ресурсов и сотрудничества с их поставщиками.
Горизонтальной – это определенные шаги, направленные на поглощение компаний-конкурентов или установление строгого надзора за их функционированием на рынке.

Какие риски влияют на выбор стратегии развития предприятия

При выборе стратегии финансового развития предприятия или любой другой стратегии необходимо учитывать риски. Это обусловлено высокой динамикой изменения рынка и отсутствием возможности точного прогнозирования. Прогноз – это вероятностное заключение, вывод, своеобразный временной диапазон, в рамках которого возможны происшествия, зависящие от определенных условий. Прогнозисты могут уменьшить этот диапазон, но никому не под силу сузить его до размеров точки. При этом следует помнить, что точка – это тоже пространство.

Рассмотрим иерархию рисков, возможных при принятии решений.

Неограниченный рост. Стратегию принимают на определенный временной промежуток. Существует риск быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш, снижения темпов развития вплоть до стагнации.
Сокращение. Риск в вероятности потери значимых технологий, направлений, структур, доли ассортимента и т. д. Данные потери могут быть связаны с неправильным прогнозом или возникновением новых условий и факторов.
Ликвидация. На первый взгляд, кажется, что при ликвидации не должно быть никаких рисков, ведь если компания ликвидирована, то рисковать уже нечем. Но в случае, когда при ликвидации основывались на неточных прогнозах, это может повлечь за собой потерю денежных средств учредителей и акционеров, а в случае ликвидации части компании может повлечь некомпенсируемую и нецелесообразную потерю финансов.
Умеренный рост. Для этой стратегии характерны небольшие аккуратные шаги. Ее применение не гарантирует большую прибыль, но позволяет максимально сократить вероятность потерь.

Стратегия развития: кейс промышленной компании

В статье электронного журнала «Генеральный Директор» представлен поэтапный процесс стратегии развития предприятия.

Разработка стратегии развития предприятия

Определение стратегии развития предприятия – это часть системы прогнозирования и планирования, сформировавшейся в компании.

Чем длительней срок совместной работы и выше уровень слаженности отдела планирования, тем точнее и правильнее будет выбрана стратегия развития предприятия, применение которой позволит компании успешно расти и прочно держаться в своей рыночной нише.

Предварительным этапом выбора стратегии является сбор информации о состоянии внутренней и внешней среды. Внешняя среда – это положение процессов, которые могут оказать воздействие на продуктивность функционирования конкретной компании. К ней относятся:

состояние рынка товаров, реализуемых компанией;
состояние рынка товаров, у которых есть шанс заменить собой продукты компании;
покупательная способность населения, и в частности способность покупать товары организации;
перспективы и факторы, влияющие на вероятность изменения покупательной способности населения;
географические и демографические факторы, оказывающие влияние на выпуск товаров;
политическая обстановка;
законы и нормативы различных иерархических уровней;
стратегия развития государства.

На первый взгляд, информация о внутренней среде всегда под рукой и необходимость ее сбора отсутствует, хотя это не исключает важности ее анализа. Но анализировать работу крупной компании посредством изучения отчетов подразделений не во всех случаях бывает эффективно. Чтобы иметь полное представление о состоянии компании на время выбора стратегии, необходимо провести внутренний аудит.

Определение стратегии развития предприятия происходит во время перехода из прогнозирования в планирование. Прогноз развития компании, области, страны – это разнообразие вариантов сценариев развития. Определение сценария – это и есть выбор стратегии.

Как развивать предприятие по стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана - одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса. Ее плюсы - возможность быстро заработать и не бояться конкуренции.

Как формулировать ценность продукта на стыке нескольких отраслей и избежать рисков при выходе в новую нишу, рассказали редакции журнала «Генеральный Директор» владельцы бизнеса, которые развивали свою компанию по этой стратегии.

Алгоритм разработки стратегии

1. Выявление миссии компании в соответствии с разработанной стратегией. В данном случае миссия – это место и роль компании. То есть это ответ на вопрос: «Для чего людям необходимо данное предприятие?». К примеру, миссией может быть удовлетворение потребностей общества в товарах.

2. Основной целью разработки стратегии практически во всех случаях является повышение управляемости бизнеса и упрочнение его положения на рынке.

3. Решаемые задачи - этапы, которые нужно решить для достижения цели созданной стратегии развития предприятия. Например:

формирование образа предприятия в условиях новой стратегии;
разработка карты целей и счетной карты показателей;
план стратегии развития предприятия на разные временные периоды (краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный);
создание плана реализации стратегии предприятия на срок до одного года и на год (в виде графика).
обозначение сути стратегии развития предприятия. Допустим:
перечисление слабых и сильных сторон в деятельности организации;
анализ имеющихся возможностей и угроз;
выявление причинно-следственных связей между угрозами, возможностями, слабыми и сильными сторонами стратегии;
формирование карты решений в рамках альтернатив (к примеру: сильные стороны/угрозы, сильные стороны/возможности, слабые стороны/угрозы, слабые стороны/возможности);
создание иерархии оперативных, среднесрочных и стратегических целей;
определение показателей, характеризующих цели стратегии развития предприятия на разных этапах;
описание последовательности и степени трудности исполнения решений;
возложение ответственности на исполнителей.

4. Деятельность группы экспертов по разработке стратегии развития предприятия.

На предварительном этапе формируется рабочая группа, распределяются обязанности, сроки и стадии работы экспертов.

Первая стадия. Формируется методика оценки внешней и внутренней среды компании для того, чтобы стало возможным сравнение и обобщение. Все эксперты трудятся по одному сценарию.

Вторая стадия. Оценка внешней среды организации в разрезе возможностей и угроз развития бизнеса. Каждый эксперт трудится самостоятельно.

Третья стадия . Совместная оценка экспертами слабых или сильных сторон, угроз и возможностей будущего развития фирмы. После подведения итогов формируется общее мнение и составляется иерархия возможностей и угроз.

Четвертая стадия. Определение причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а потом таким же образом выявление связей между данными парами.

Пятая стадия. Определение причинно-следственных связей между угрозами, возможностями и сильными сторонами.

Шестая стадия. Формирование шаблонной матрицы для того, чтобы эксперты смогли оценивать сценарные решения.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде компании в зависимости от принятия различных сценариев развития.

Восьмая стадия. Принятие совместных решений при помощи мозгового штурма.

Девятая стадия. Обозначаются периоды и этапы стратегии развития предприятия, разрабатывается карта стратегии.

Стратегия развития роста предприятия вступает в силу после подписания приказа. На алгоритм выбора стратегии влияют размеры и возможности компании, а также уровень радикальности предполагаемых изменений после внедрения новой стратегии.

Реализация стратегии развития предприятия:пошаговый алгоритм

Шаг 1. Как мы живем? Оценка текущего состояния и динамики развития компании. На данном этапе необходимо обернуться назад и оценить текущее состояние фирмы. Правильнее всего будет взять в расчет промежуток времени, равный периоду планирования (допустим, 1 год). К примеру, в организации «Вымпел» рассмотрели следующие показатели работы компании за этот период:

Продажа товаров: прибыль, объемы и структура продаж относительно ассортиментных групп или направлений бизнеса, главные конкуренты. Ключевые вопросы: как и почему менялись продажи, какая продукция была основной в ассортименте, какие главные клиенты и конкуренты, какие явления или инциденты на рынке вызвали те или иные изменения?
Рынок инвестиций и капитала: осуществленные и привлеченные вложения, активы и их ликвидность, основные кредиторы и инвесторы. Ключевой вопрос: каким финансовым потенциалом обладает организация?
Рынок труда: численность штата, структура в разрезе отделов компании, размер заработной платы. Ключевые вопросы: какова компетенция сотрудников, каким способом возможно привлечь новых сотрудников?
Рынок логистических провайдеров и поставщиков: ценовая динамика и доступность поставок главных услуг и материальных ресурсов для нужд предприятия. Ключевой вопрос: каким образом ситуация на рынке основных поставщиков и провайдеров оказывала воздействие на работу предприятия?

Также необходимо провести анализ изменений в законодательстве, способных повлиять на функционирование предприятия по всем ранее рассмотренным группам показателей.

Анализ стратегии развития предприятия невозможен без матрицы угроз и возможностей (SWOT-анализ). Чтобы было проще заполнять таблицу, для каждой ячейки было выделено по одному значительному фактору.

Шаг 2. Как мы хотим жить? Гармоничное соединение амбиций и ресурсов. На этом этапе вы должны сформировать 4 варианта стратегической линии поведения и приступить к выбору окончательной стратегии. Варианты – это результаты анализа угроз, возможностей и сторон, указанных в матрице. Для упрощения данного шага можно прибегнуть к шаблонам выбора вариантов в таблице Поле стратегий с шаблонами формулирования стратегической линии поведения. Шаблон – это возможный вариант развития событий, наиболее выгодный для предприятия. Составляется данный шаблон на основании пересечения определенных ячеек матрицы.

Поле стратегий с шаблонами формулирования стратегической линии поведения

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

У нас сильное предприятие с многообещающими перспективами

Варианты: рост, лидерство, захват доли, поглощение стратегических инвесторов

Наше предприятие недостаточно сильное, но обладает неплохими перспективами

Варианты: удержание текущих позиций, привлечение

Угрозы

У нас вполне сильное предприятие, но есть опасность самостоятельно не справиться с возможными угрозами

Варианты: рост, сотрудничество, альянсы

Наше предприятие недостаточно сильное, и перспективы неутешительные

Варианты: уход с рынка, продажа предприятия

После формирования всех вариантов следует выбрать максимально осуществимый. Отклоненные варианты будут запасными, на тот случай, если выбранный будет не таким эффективным, как планировалось.

После выбора определенного сценария развития событий необходимо сформулировать цель, содержащую определенные показатели, достижение которых будет свидетельствовать о вашей приверженности выбранной стратегии. Показатели будут такими же, как и в шаге 1.

Шаг 3. Как подготовить компанию к выполнению выбранной стратегии? Изменения полномочий менеджеров и структуры управления компанией. На этом этапе коллектив начинает подготавливать изменения в структуре управления предприятием. Это делается на тот случай, если возникнет необходимость введения новых должностей, подразделений, отделов. Цели могут быть откорректированы следующим образом:

укрепление блока закупок для создания пула закупки и заключения прямых контрактов с поставщиками;
укрепление блока продаж путем приема на работу специалистов, способных эффективно продвигать товары в новые розничные дистрибутивные каналы;
укрепление блока дистрибуции для обеспечения стабильности поставок и сервиса, необходимых для выхода на сетевой ретейл.

Необходимые условия. Во-первых, формирование собственной логистической службы, в которую входит:

отдел закупок, выделенный из коммерческого подразделения;
транспортный отдел;
склады из службы производства;
отдел дистрибуции, целью которого станет решение новых задач.

Во-вторых, укрепление позиций в части продаж – расширение товарных групп, внедрение новых товарных номенклатур с целью их последующего продвижения и распространения в сетевом ретейле.

Шаг 4. Что нам может помешать? Риски и компенсирующие мероприятия. Существует опасность возникновения факторов, способных повлиять на ожидаемые результаты реализации стратегии. Проводя SWOT-анализ стратегии, данные факторы следует включить в блок «Угрозы и слабые стороны». На данном этапе следует продумать, как можно нейтрализовать негативное воздействие данных факторов при возникновении угроз или в случае значительного ослабления положения предприятия, чтобы обезопасить выбранную вами стратегию.

Шаг 5. В каких случаях мы корректируем стратегию. Постоянно меняющиеся условия обязывают нас быть готовыми к пересмотру стратегии:

Через год - для планового редактирования.
Если появились новые исключительные возможности для реализации потенциала предприятия.
Если полученный итог по всем или некоторым стратегическим показателям в рамках результатов прошлого квартала отличается от запланированного больше чем на 20 % в любую из сторон (то есть получается, что мы просчитались во время составления стратегии).
При возникновении или угрозе возникновения ситуаций, способных повлиять на факторы, лежащие в основе выбора стратегии. Предвидеть данные ситуации во время разработки стратегии практически невозможно.

Не забывайте: стратегия развития предприятия - это не только технология планирования, но и процесс регулярного размышления о сути вашего бизнеса.

Стратегии инновационного развития предприятия

Комплексная механизация и автоматизация производства – правильная организация производственной линейки, применение унифицированных устройств, станков, машин и приборов, способных дополнять, а в случае необходимости заменять друг друга. В инновационном развитии компании следует стремиться к замене ручного труда современными способами производства.

Процесс механизации происходил следующим образом: от исключительного производства к массовому. Поэтому в первую очередь были автоматизированы особо сложные процедуры, а затем дополнительные способы производства товаров.

Автоматизация – это полная или частичная замена человеческого труда в процессе производства. Это относится к тем сферам деятельности, в которых ручной и умственный труд можно полностью или частично заменить специальными приборами или программными алгоритмами. Автоматизация может быть:

с частичной заменой (заменяются отдельные детали производства);
с комплексной заменой (затрагивает весь производственный цикл);
с абсолютной заменой (весь процесс изготовления осуществляется без личного участия работников).

Химизация производства – внедрение инноваций путем использования химических технологий, применения базы сырья, изделий, материалов, которые получают методами химического синтеза для увеличения рентабельности производства, обновления и повышения качества изготовляемых товаров. Например, разработка современных устойчивых покрытий, лакокрасочных материалов, синтетических нитей и химдобавок, пластмассовых изделий.

Электрификация производства . Глобальное использование механизмов и машин, которым необходимо электричество для питания силовых установок, нуждается в электрификации производства. Это способствует обновлению устройств, используемых в инновационных технологиях. Например, лазерная резка твердых материалов, лазерная сварка, электрохимическая и электрофизическая обработка для создания новых форм и защитных покрытий и пр.

Электронизация производства позволяет применять в работе ПК, вычислительные системы, прикладное ПО, станки с программным управлением, промышленные роботы.

Создание и внедрение новых материалов, обладающих качественно новыми эффективными свойствами. Это материалы с исключительными характеристиками, которые позволяют создавать продукцию, обладающую сверхпроводимостью, а также товары, способные взаимодействовать с вредоносной средой и отличаться стабильным поведением во время нахождения в среде больших температур и радиоактивного поля. Изготовление таких материалов и товаров из них считается большим достижением в сфере инновационных технологий и увеличивает конкурентоспособность компании.

Освоение новых технологий позволяет разрешать и неизменные проблемы в социально-экономической сфере. К примеру, вместе с развитием биотехнологий возникла возможность получать качественные и доступные по цене продукты питания и решать проблему голода в наименее развитых странах.

Также современные разработки позволяют увеличивать объемы производства без привлечения вспомогательных ресурсов, что способствует возникновению недорогого, качественного, конкурентного товара.

Отдавая предпочтение инновационной стратегии производства, надо понимать, что все товары, продукты или процессы имеют свой жизненный цикл. Жизненный цикл характеризуется такими этапами развития:

Зарождение идеи – разработка модели, выявление интереса потребителей, определение принципов функционирования и областей использования будущего товара.
Создание товара – реальное воплощение идеи в жизнь, появление продукции на рынке.
Утверждение позиций – новая продукция подтверждает свои потребительские свойства и качества, завоевывает доверие покупателя и эффективно противостоит товарам, уже присутствующим на рынке.
Поддержание товара – продукция достигает совершенства в сфере своего использования, применяется уже весь ее технический потенциал, в технологическом плане уже нечего совершенствовать.
Процесс упрощения – свидетельствует о том, что у продукции снижаются потребительские качества и свойства по причине появления на рынке нового, усовершенствованного товара.
Снижение продаж – абсолютное падение потребительского спроса и интереса к продукции.
Затухание производства – снижение объемов производства для изменения производственного цикла к выпуску нового, усовершенствованного товара.
Деструктуризация производства – совокупность мероприятий, направленных на остановку производственного цикла, приостановку выпуска товара и поиск новых инновационных решений.

Во время воплощения новых решений в жизнь предприятие может изготавливать сразу несколько видов товаров. Каждый вид имеет собственный жизненный цикл. Чтобы грамотно регулировать выпуск продукции (в соответствии с ее жизненным циклом), необходимо четкое и эффективное планирование и управление.

Если вы начнете отслеживать тенденции развития рынка, узнаете даты выхода нового товара конкурентов, его свойства и способы работы, то сможете выбрать наиболее эффективную инновационную стратегию развития производства.

Какой вид инновационной стратегии предприятия выбрать в зависимости от поставленных задач

Стратегия наступления. Задача этой стратегии – концентрация усилий на узком направлении создания, изготовления и выпуска одного, наиболее эффективного товара. Такой товар должен обладать более высоким потребительским спросом и надежностью по сравнению с аналогичной продукцией предприятий-конкурентов.

Отдавая предпочтение данной стратегии, вы должны быть готовы к проведению глубокого анализа рынка, выявлению позиций и состояния дел конкурента в производстве товара-инновации. Такой товар могут производить крупные компании, способные финансировать новые проекты и оплачивать работу высококвалифицированных специалистов.

Однако в отдельных случаях даже небольшие предприятия могут успешно придерживаться этой стратегии.

Оборонительная стратегия. Такую стратегию обычно выбирают фирмы, прочно стоящие на ногах и стабильно функционирующие на рынке. Технологические процессы производства у них хорошо отработаны, а работники – настоящие профессионалы своего дела.

Предприятие изготавливает товары с безупречной репутацией, успешно удерживающие лидерство на рынке. Главная цель оборонительной стратегии – сохранить свои рыночные позиции и не стремиться к превосходству над конкурентами.

Стратегия промежуточного внедрения. Компании, отдавшие предпочтение такой стратегии, постепенно осваивают свободные рыночные сегменты. Они исследуют рынок, анализируют конкурентов и выявляют незанятые ими ниши. После чего предприятия заполняют данные ниши своими товарами, зная, что конкурентная борьба им не грозит.

Стратегия поглощений. В основе данной стратегии лежат такие методы ведения бизнеса, при которых предприятие применяет и свои научно-технические разработки, и выкупает права на инновационные разработки иных компаний. Возможно применение стратегии поглощений с иными инновационными стратегиями.

Зачастую предприятия имеют в своих запасах энергоемкие инновационные разработки, требующие серьезных инвестиций и труда более компетентных работников. В результате получается, что эти разработки не укладываются в ранее выбранную стратегическую схему. Такие разработки можно перепродать другим заинтересованным предприятиям.

Стратегия имитации. Если у компании есть возможность сэкономить на производственных издержках, а ее положение на рынке вполне стабильно, то можно выбрать стратегию имитации. Ее содержание – копирование продукции конкурента, дополнение собственными разработками и последующий ее выпуск на рынок. Если все сделать грамотно, то подобный товар может превзойти оригинальный продукт.

Пиратская стратегия. Достаточно необычная стратегия, способная достигать максимального эффекта на этапе становления предприятия. Содержание пиратской стратегии в том, что компания с соответствующим техническим потенциалом заимствует разработку предприятия-конкурента и выпускает ее на рынок без изменения брендовых характеристик. Такой товар принесет успех предприятию, если равен или превосходит продукт-оригинал по своим свойствам.

Чем руководствоваться при выборе инновационной стратегии развития предприятия

Чтобы выбрать инновационную стратегию, можно применить один из следующих методов:

Метод структурного анализа помогает провести внутриотраслевые исследования возникновения инновационных товаров и, опираясь на полученные результаты, выработать собственную политику.
Метод анализа информационных потоков помогает определить, что у каждой инновационной информации есть свои циклы активности, опираясь на которые, можно составить заключение и сформировать стратегию.
Метод статистики запатентованных идей помогает изучить и провести анализ сферы деятельности, в которой возникает максимальное количество запатентованных инновационных идей, для направления политики предприятия в это русло.
Метод лексического исследования помогает провести анализ передвижения специализированных терминов из одной отрасли в другую для предположения возникновения новой отрасли.
Метод динамических показателей помогает принять решение об определении инновационной стратегии, опираясь на исследования мировых технических систем.

Чтобы разработать инновационную стратегию, можно обратиться к специалистам данной сферы. Но в большинстве случаев предприятия предпочитают самостоятельно разрабатывать инновационную стратегию. Это позволяет более точно сформулировать цели и задачи развития предприятия, выявить стратегические направления усилий и сберечь коммерческую и корпоративную тайны от посторонних. Существуют два пути решения данной задачи.

Путь «сверху вниз» – стратегию определяет руководитель предприятия и закрепляет ее приказом (распоряжением), распространяющимся на всех работников. Такая стратегия служит своеобразной рабочей инструкцией.

Путь «снизу вверх» – каждый отдел фирмы создает собственный план стратегии, основанный на знаниях областей их работы и опыте. Все планы передаются руководству, и на общем собрании создается сводный план по утверждению инновационной стратегии.

Выбирая один из способов, следует учитывать все риски, связанные с переходом от предыдущего плана к воплощению нового.

Разработка инновационной стратегии развития предприятия

Использование особого комплекса мер по применению инновационного потенциала, способного обеспечить предприятию стабильность на рынке на продолжительный срок, поможет наиболее эффективно управлять развитием компании.

Стратегия должна определять:

ближайшую задачу предприятия (определение направления новой политики);
следующую задачу (применение инновационных технологий для эффективного функционирования предприятия на рынке);
направление будущего развития (использование инноваций для производства высокотехнологичного продукта, а также для редактирования задач и перехода на новый, более современный технологический уровень).

Разработка и реализация инновационной стратегии – практически всегда рискованное дело. Поэтому для ее успешного применения необходимо, чтобы все процессы были гибкими, а также были взяты во внимание факторы, оказывающие влияние на бизнес и рынок. Имейте в виду, что надо иметь запасной план на случай реструктуризации или реорганизации компании для выхода на новый уровень развития.

Оценка стратегии развития предприятия

Оценить стратегию развития компании можно, проведя анализ факторов, влияющих на положение предприятия на рынке, применения инноваций и расходов на их внедрение.

На эффекты расчетного периода и показатели годовой эффективности оказывают влияние следующие факторы:

продолжительность инновационного периода;
срок службы товара, который был создан в условиях новой стратегии;
достоверность источников, каналов и сведений, поступающих по ним;
требования инвесторов.

Эффективность инновационного развития предприятия рассчитывается путем отношения эффекта к затратам. Эффективность измеряется в долях единицы или процентах и символизирует результат всех затрат.

Критерий эффективности – показатель, позволяющий определить эффект (прибыль) при указанных затратах или сокращении затрат (издержек производства) на достижение заданного эффекта - Эффект = Результат/Затраты

Показатель эффекта может выражаться в натуральных и денежных величинах. Эффективная реализация подразумевает, что результат, полученный от внедрения инноваций, превышает затраты на их реализацию. Для оценки эффективности таких внедрений конкретного проекта используется жесткий алгоритм.

Поскольку финансовый результат является основным показателем эффективности инноваций, то базовые методы оценки инвестиций, отражающие экономическую эффективность инноваций, опираются на такие показатели:

Чистый дисконтированный доход (NPV ) – это разность между результатами и затратами на инновации за срок реализации, с учетом дисконтирования (изменения стоимости денег во времени).

Индекс рентабельности (PI ) – это отношение доходов, дисконтир?

Для успешной деятельности компании требуется составить грамотную стратегию ее развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности.

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

Направление деятельности.
Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
Миссию компании.
Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

Понимание долгосрочных целей организации.
Формирование целей деятельности.
Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Примеры успешной стратегии развития компании

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

Стратегия развития предприятия - это путь достижения поставленных целей и реализации задач. Это долгосрочный план без конкретизации этапов, методов и тактических действий. Разработка стратегии необходима для адаптации бизнеса к меняющейся внешней и внутренней среде в условиях рынка.

Стратегия как часть планирования

Выбор стратегий развития предприятия - это часть системы прогнозирования и планирования, сложившейся на данном предприятии.

Чем дольше и слаженней работает служба планирования, тем точнее и адекватней будет выбор стратегии, реализация которой позволит предприятию стабильно развиваться и прочно удерживать свою рыночную нишу.

Выбору стратегии всегда предшествует сбор информации о состоянии внешней и внутренней среды. Под внешней средой понимается состояние всех процессов, которые могут оказать влияние на эффективность работы данного предприятия. К ней относятся:

состояние рынка продукции, выпускаемой предприятием;
состояние рынка продукции, которая может заменить собой продукцию предприятия;
покупательская способность населения в целом и в частности относительно продукции предприятия;
перспективы и факторы изменения покупательской способности населения;
географические и демографические факторы, влияющие на реализацию продукции;
политическая ситуация;
законы и нормативы различных иерархических уровней;
стратегия развития государства.

Информация о внутренней среде, казалось бы, есть всегда и не нуждается в сборе, хотя всегда требует анализа. Однако проводить анализ работы большого предприятия только по данным отчетов подразделений не всегда эффективно. Для того, чтобы точно знать состояние организации на момент выбора стратегии, необходимо проводить внутренний аудит выбранной направленности.

Выбор стратегии осуществляется на переходе из прогнозирования в планирование. Прогноз развития предприятия, страны, региона, человечества - это разнообразие вариантов сценариев развития. Выбор одного из сценариев и есть выбор стратегии.

Виды стратегий предприятия

Стратегии предприятия в наиболее общем виде:

стратегия роста;
стратегия ограниченного роста;
стратегия сокращения;
стратегия ликвидации;
смешанные стратегии;
стратегия развития продукта;
стратегия развития отрасли.

Однако на крупных предприятиях, а особенно на предприятиях с большим количеством филиалов, возможно формирование стратегий по структурным частям, отраслям, сферам деятельности. При этом все они могут не совпадать с общей стратегией и даже противоречить ей.

В более дробных вариантах выделяют следующие стратегии:

дифференциации, то есть создание такого продукта или услуги, которые обладали бы абсолютной новизной в рамках данной организации;
абсолютного лидерства в издержках, что предполагает захват рынка с помощью предложения продукта по заниженным ценам за счет минимизации затрат;
фокусирования или сосредоточения на рынке товара из определенного сегмента рынка.

Чаще всего предприятия, особенно крупные, выбирают смешанные стратегии. Они могут реализовываться в виде сочетаний следующих видов стратегий.

Прогрессивной - подразумевает рост предприятия за счет формирования структур, которые находятся между производителем и конечным потребителем.

Регрессивной - предполагает рост за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и их поставщиков.

Горизонтальной - это действия по поглощению фирм-конкурентов или установлению жесткого контроля за их деятельностью на рынке.

Риски и неопределенности при выборе стратегии

Выбор любой стратегии сопряжен с определенными рисками. Это связано с большой динамикой условий рынка и с принципиальной невозможностью абсолютно точного прогноза. Любой прогноз - это диапазон, в котором колеблется маятник событий, условий и факторов. Усилиями прогнозистов можно сузить этот диапазон, но никто не сможет свести его к состоянию точки. Однако даже точка - это тоже пространство.

Можно выделить следующую иерархию рисков в принятии решений.

Неограниченный рост. Стратегия может быть принята только на небольшой период времени. Риск состоит в возможности быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш и снижения темпов развития вплоть до стагнации.
Сокращение. Риск состоит в потере важных структур, направлений, технологий, части ассортимента, направления развития и т.п. Эти потери могут быть обусловлены неверным прогнозом или появлением новых факторов и условий.
Ликвидация. Казалось бы, рисков в ликвидации не может быть по определению, поскольку если предприятие ликвидировано, то рисковать уже нечем. Однако ликвидация, основанная на неверных прогнозных расчетах, чревата потерей капитала для акционеров и владельцев, а также невосполнимой и нерациональной потерей при ликвидации части предприятия.
Умеренный рост. Это стратегия острожных мелких шагов. Она не сулит больших прибылей, но минимизирует вероятность потерь.

Со времен появления промышленного производства минимизация рисков, убытков и потерь волновала умы ученых и практиков.

Ко второй половине XX века человечество, пройдя через войны, революции и глобальные кризисы, нашло решение этой проблемы. Минимизировать риски возможно только с помощью системы планирования.

Развитие этой идеи реализовалось в различных формах и методах планирования. Самой эффективной формой планирования, как оказалось, является непрерывное планирование, когда в рамках иерархии планов (стратегические─долгосрочные─среднесрочные─краткосрочные) осуществляется постоянное краткосрочное планирование. Его суть состоит в ежемесячном принятии планов на год или иной период по результатам анализа ситуации и выполнения ранее принятого плана. Однако такое планирование возможно только в условиях крупного предприятия или его системы. Мелкие производители себе такой мониторинг позволить не могут, поэтому им приходится корректировать стратегии в рамках календарного планирования, что тоже может быть эффективно.

Алгоритм разработки стратегии

Разработка стратегии развития предприятия или ее структур - это сложный многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих этапов.

Определение миссии предприятия в рамках разрабатываемой стратегии. Под миссией понимается место и роль предприятия в современном обществе. Миссия - это ответ на вопрос «зачем обществу это предприятие?». Пример миссии: удовлетворение потребности населения в том или ином виде товаров или услуг.
Цель разработки стратегии всегда состоит в повышении управляемости бизнеса и стабилизации его положения на рынке.
Решаемые задачи. Задачи - это этапы продвижения к цели при выполнении миссии. Они могут заключаться в:

формировании образа компании в новых стратегических условиях;
разработке карты целей и счетной карты показателей;
разработке плана реализации стратегии на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный период;
разработке плана-графика реализации стратегии на 1 год и менее.

Формирование содержания стратегии. Это могут быть:

описание сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
оценка возможностей и угроз;
причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами стратегии;
составление карты решений в условиях альтернатив (пример: сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы);
составление иерархии стратегических, среднесрочных и оперативных целей;
выявление показателей, характеризующих цели различных периодов;
описание последовательности и трудоемкости выполнения решений;
назначение ответственных исполнителей.

Работа экспертной группы по разработке стратегии.

На предварительном этапе создается рабочая группа с распределением обязанностей, календарных сроков и стадий рабочего процесса экспертов.

Первая стадия. Разрабатывается методика оценки внутренней и внешней среды предприятия для обеспечения возможности сравнения и обобщения. По единому шаблону работают все члены экспертной группы.

Вторая стадия. Оценка внешней среды предприятия с точки зрения возможностей и угроз в развитии бизнеса. Каждый член экспертной группы работает самостоятельно.

Третья стадия. Коллективная экспертная оценка сильных или слабых сторон, возможностей и угроз перспектив развития предприятия. По результатам оценки вырабатывается единая позиция и разрабатывается иерархия угроз и возможностей.

Четвертая стадия. Выявление причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а затем аналогичным образом определений связей между этими парами.

Пятая стадия. Установление причинно-следственных связей между сильными сторонами, возможностями и угрозами.

Шестая стадия. Составление шаблонной матрицы для экспертной оценки сценарных решений.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде предприятия в связи с принятием того или иного сценария развития.

Восьмая стадия. Принятие коллективных решений с применением методик мозгового штурма.

Девятая стадия. Определение сроков и этапов реализации выбранной стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия предприятия считается принятой, если она закреплена приказом. Алгоритм принятия стратегии в деталях зависит от размеров и возможностей предприятия, а также от радикальности прогнозируемых изменений при принятии новой стратегии.